現實生活中，傑出的領導人，往往能夠在寬容的同時又厲行懲罰。比如，斯隆在通用公司時，高管層的種種個性甚至怪異都可充分展現，但是對失職現象則決不留情。在這些人眼裏，寬容是人性的體現，而懲罰是職責的要求，二者不但不矛盾，反而是高度一致的。沒有對他人的尊重和理解，就不能形成寬容；而正是這種寬容心態，才能形成對事業的真正追求。反過來，沒有對錯誤的懲罰，就無法推進事業。
所謂“領導力”，引用詹姆斯·庫澤斯所著《領導力》的定義，就是指帶領組織迎接挑戰走向卓越的能力。有人認為，這種能力來源於願景、理念、激勵、協調，而於汝民卻認為，這種能力更來源於領導者吸引眾多追隨者的一種內在魅力和能量。其中最為重要的，就是要以開放的心態對待外界變化，以寬容的胸襟善待內部員工。
首先，“寬容”意味著平等。相互尊重，和諧相處，這是團隊得以形成的基礎。這種尊重決不是部下對領導的尊重，也不是晚輩對前輩的尊重，而是最基本的“人格尊重”。它體現著一種平等，這種平等不因為資格老、學曆高、出身好等等因素而傾斜。那種認為當了領導就了不起的“自我優越”、“不屑一顧”等狀況，在團隊裏是絕對不允許存在的。正是因為如此，我們才會理解為什麼於汝民很謙和，沒有一點架子。他平時在外麵碰見天津港的員工，有時別人沒有看見他，可隻要他認識，總會主動打招呼。也正是因為如此，我們才會理解為什麼在天津港，大家都有權力就企業的經營管理提出看法和建議，每個管理者也都有責任接受來自任何方麵的建議和批評。
其次，“寬容”意味著欣賞。管理者要學會欣賞他人的優點和成績。在日常工作中，很多管理者經常麵對的是問題、是困難、是壓力、是不滿，表現在眼神裏就是一串串“問號”，表現在臉上就是“債權人”的“酷”，表現在嘴上大多是沒完沒了的“叮嚀”、“開導”，甚至是罵人。這其實是很多管理者容易忽視的問題。實際上，如果管理者能有意識地把團隊各成員的辛勞、智慧、成績等等看在眼裏，記在心裏，掛在嘴上，讓同事感受到來自領導的讚美和欣賞，那麼他們經常感受到的外來壓力就一定會變為內在的動力。洛克菲勒就經常在部屬桌上留一張便條紙，上頭寫著他的感謝詞。他說：“我會不吝惜表達心中的感激之情。對於我花一兩分鍾信手寫來的感激之語，員工可能早以不複記憶。但是我的感激之意卻會產生鼓舞人心的影響，經過多少年後，他們還都能記得我這個慈愛的領導者留給他們的溫暖鼓勵，並視其為一個珍貴的箴言。”
第三，“寬容”意味著扶持。管理者要給下屬足夠的信任和機會，鼓勵他們盡心盡力去做事。麥克阿瑟之所以能領導世界著名學府哈佛大學商學院取得前所未有的成功，就在於他對下屬的信任和下屬對他的真誠。當時，很多人反對麥克阿瑟院長沒有促使邁克爾·波特等等一大批年輕有為的教師早出成績，而給他們太多的寬容，太多的時間成長，因而導致了哈佛一時陷入青黃不接的困境之中。但時隔不長，波特這批年輕人果然不負麥克阿瑟的厚望，為哈佛贏回了聲譽。其中，沉寂三年之久的波特寫出了《競爭戰略》，隨後又出版了《競爭優勢》、《國家競爭優勢》，因此成為當時全球最受歡迎的一名戰略管理學家。試想一下，如果沒有麥克阿瑟的信任、耐心和寬容，哈佛能培養出這批學術帶頭人和世界級的學術精英嗎？
那麼，遇到挫折後，還給不給機會？天津港的用人原則告訴我們：還應該給，前提是他有沒有不服輸的勁頭，有沒有沉下心來深入反思的能力，有沒有衝出困境的決心。管理者對下屬的培養不能像打樁一樣大起大落，說好就沒有毛病，說不好就一無是處，下屬一有問題就推出轅門斬首。實際上，每一個人都不是聖人。領導一定要在部下取得成績時讓他找差距，失敗時給他鼓勁，並耐心地協助他找原因找對策。部下提高的過程，實際上也是管理者領導力提升的過程。
總之，管理者要做一個擁有寬容胸懷的領導，最關鍵的還是要身體力行。在工作中，於汝民總是通過自己的表率作用和言傳身教來影響身邊的人，他不會跟下屬講大道理，他要求下屬做到的事，自己首先做到。否則，講再多都是空話。為此，他經常深入基層，帶著對員工的深厚感情，細致入微地體察、關心員工的工作和生活。這使我們想起美國前總統尼克鬆在《領袖們》一書中的一句話：“我所認識的所有偉大的領導人，在內心深處都有著豐富的感情。”
第四章 人本：形成文化優勢