把領導幹部對下級述職改為對上級述職，意味著對領導幹部的考核更嚴格，給他們的壓力更大。我們要通過這些製度，反複向大家灌輸執行上級指令的觀念。我們不能說，堅持“以人為本”，讓員工心情愉快地工作，就可以不堅持規章製度，就可以不嚴格執行上級指令了。
從這一點看，“鐵的紀律”既要體現在製度建設之中，更要形成於執行製度的全過程。在核心價值觀的養成階段，我們要通過製定基於核心價值觀的製度，使每項職能背後都有一定的製度，不斷槽刻員工行為。槽刻出習慣，習慣出規則，規則出文化。我們在調研的過程中也發現，天津港很注重建立製度。例如，在石化碼頭公司，就有“四小時複命製”。在天津港，類似的還有“三製三率，四個正點”製度、5S管理、首問負責製等。在推行製度的過程中，各公司也建立了工作失誤追究製、管理責任追溯製、科級幹部引咎辭職製等考核製度，並以處罰、曝光、與收入掛鉤等形式執行。顯然，在“以人為本”的經營哲學之下，天津港的“法治”色彩依舊濃厚。規章製度對於企業管理的重要作用，你是什麼時候意識到的？
於汝民：其實，對於這一點，我是深有體會的。我本人30多歲就從事企業管理工作。上世紀80年代初期，我隻有34歲就做了作業區主任（相當於現在基層單位的總經理），領導一個1000多人的企業。當時，我下屬的科長50多歲的居多。起初，我召集開會，很多科長遲到。剛開始，我不好意思批評他們，可是後來我發現遲到的越來越多，遲到的時間越來越長。為了杜絕此類事件發生，我定了一條製度，遲到超過5分鍾的，按半天事假處理。此製度出台後，仍有遲到的。但是我嚴格按製度處罰了一兩個人之後，再也沒有人開會遲到了。這件事對我影響深刻。我認為，企業沒有嚴格的管理，沒有一套規章製度作保證是不行的。同時，既然製定了規章製度，就必須堅定不移的執行，隻有這樣，才能建立良好的管理秩序和生產秩序。否則，對任何事情都有例外，都可以變通，再好的製度也是形同虛設。
製度是管理中的基礎設施。天津港從最初的1萬人發展到現在的3萬多人，管理半徑變大，價值觀的衝突變多，如果沒有統一的製度，如果幹部和員工都蔑視製度，企業就會變成一盤散沙。但是在硬的製度前提下，也需要情感的溫潤。天津港以紀律構建文化，然後在此基礎上建立情感契約，通過人本關懷，不斷增強員工的心理參與。這就告訴我們，管理者要贏得人心，不能光采用強製的辦法，而是要順應自然，要因應人性。
為什麼呢？因為團隊的元素是個體，每個人的作用是不同的，責任也不是平分的。就像一支球隊，每個人都有自己的位置，這樣才有了團隊和諧美妙之處。所以，一個健康團隊的基礎，就是對個體特點的充分尊重和寬容，為個體的差異和能動性提供發展空間，這樣才有了團隊的互補性和整體的豐富，這樣的團隊才是一個有機體，有內在的活力和創造性。
這就像瑞典的馬克斯·斯潘塞公司總裁馬庫斯·西夫在一次總經理會議上公開宣稱的一樣：“今天讓我講講工業關係，我做不到。我隻懂得人際關係。”在他看來，工業關係實質上就是人際關係。對人際關係的處理水平，意味著人力資源的開發水平；人力資源的開發水平，決定著企業發達進步的程度。這正如日本經營之聖稻盛和夫所說的：“在管理中，人心比什麼都重要，世界上再也沒有比人心的結合更牢固的東西。”
無論是於汝民還是馬庫斯·西夫，他們傳遞出的是，企業要讓員工在經濟上得到實惠，在精神上得到關懷，在工作中得到進步，就要在企業各項管理製度與作業規章程序上體現人性化的特質。然而，不管是哪個方麵，都是為了留住員工並激發士氣，都是為了把用人的利益基礎轉化為感情基礎，這說到底就是“人心”。從某種意義上說，人心也是資本，企業要用“心”才能管好“心”。因此，當有些農民工還在為維權四處奔波的時候，天津港已經開始破題，致力於發展“專家型”、“管理型”、“知識型”勞務員工了。
這就像古時候老子所說：想要治理天下，卻又要用強製的辦法，我看他不能夠達到目的。天下的人民是神聖的，不能夠違背他們的意願和本性而加以強力統治。否則，用強力統治天下，就一定會失敗；強力把持天下，就一定會失去天下。因此，聖人不妄為，所以不會失敗；不把持，所以不會被拋棄。世人秉性不一，有前行有後隨，有輕噓有急吹，有的剛強，有的羸弱；有的安居，有的危殆。因此，聖人要除去那種極端的、奢侈的、過度的措施法度，這樣才能把大家聚集起來。一個企業在某個時段得到很好的發展，一定有這樣一個好的組織構架。