於汝民：這個調查是十分客觀的。這是因為，要調動人的積極性，就要順應人性中最本質的心理需要。員工作為企業發展的原動力，應該得到這樣的關心。而且，如果我關心我的下屬，他們也會同樣關心自己的下屬，這樣一級關心一級，整個企業裏麵“以人為本”的文化氛圍就形成了。
比如說，我看見有的幹部工作繁忙，時間一長精力不支，既損害身體又影響工作效率。於是，我提出：給副處級以上的領導幹部每年發一個麵值2000元的健身卡。錢雖然不多，但這種方式，會讓人感覺比較親切，因為這代表企業關注他的身體健康，希望他能夠抽時間鍛煉身體。而且，這種辦法實際上是一種引導機製，它可以讓員工體味到我們的良苦用心。還比如說，遇到中層幹部過生日，我都會送去生日賀卡和生日禮物，雖然禮物並不貴重，但我們可以通過這些小事，表達領導對下屬的關心。更重要的是，它可以起到延伸的作用，我關心我的下屬，他們也同樣會關心自己的下屬。因此，我們的這些做法一定會通過傳導機製傳遞到每一名員工。對於這一點，我們在調研過程中是深有體會的。我們在石化碼頭就感受了其獨特的“喝茶文化”。在石化碼頭，很多員工由於工作繁忙，一到下午2-3點鍾，都感到疲憊，所以，管理層特意安排了15分鍾的“下午茶”，為員工免費提供飲料和點心。對於這個角落，大家親切地叫它“熱帶雨林”。現在，“熱帶雨林”受到普遍歡迎，並逐漸成為員工溝通感情的平台和交流工作的一個非正式場所。不可否認，這種和諧的氛圍跟你的帶動倡導不無關係。
於汝民員工的凝聚力來源於企業美好的發展前景，來源於寬鬆和諧的氛圍，來源於員工之間的尊重、平等和互愛。這些都需要我們切實在“發展、人本、卓越、和諧”的企業哲學指導下進行企業經營管理。這些理念要通過相應的製度變成企業的行為習慣，最終形成企業的文化氛圍。這種文化氛圍形成後，就會反過來約束企業領導者的行為。2008年我們又專門出台兩項製度，一個是對於員工過生日及其家裏有重大事項時，要體現出企業的關愛，以下管一級的形式，層層進行“愛心傳遞”。還有一個是對於退休的老員工，要在退休時發放具有天津港特色的紀念品，表達天津港對這些老員工多年來為企業作出貢獻的一種肯定。我們還記得，2007年11月17日，你在北大演講，當你介紹到天津港“以人為本”經營哲學的時候，有些人就問：“你們堅持以人為本，是不是就不要‘法治’了？”今天，我們同樣想知道這個問題更詳細的答案。
於汝民：其實，這是對“以人為本”的誤解。
人們往往認為，以人為本的概念很寬泛，實際上，越是法治嚴格的社會，就越是體現了以人為本。香港在公共場所對吸煙者有嚴格的限製，違反者將處以高額罰款。如此對待吸煙者，似乎有不尊重“人權”的嫌疑。其實不然，此舉正是遵從了“以人為本”的原則，以絕大多數人的意願來約束少數人的個人習慣。所以，對於這個問題，我認為答案就在天津港的企業文化建設目標之中。
我們提出企業文化建設的三大目標是：要把天津港建設成為一個興旺和諧的大家庭，使每位員工都有歸屬感、安全感、榮譽感；要把天津港建設成為一支訓練有素的軍隊，要能做到令行禁止、雷厲風行；要把天津港建設成為一所培養人才的學校，使每位員工都能學到知識、增長才幹。
我為什麼提出要像“軍隊”？其實就是要對“家庭”做補充。如果隻強調“軍隊”，就有可能忽視家庭的溫馨，長此以往就會缺乏歸屬感和凝聚力，但是，如果隻強調“家庭”，企業就會沒了章法，就會亂套。恩格斯說：企業就像一個樂隊，企業的領導者就是一個指揮，樂隊的任何一名成員都不能亂彈琴。軍隊也是這樣，就是要講究執行，否則軍隊就沒有戰鬥力。我們設置製度，就是想讓員工逐漸養成雷厲風行的好習慣，這樣，執行力自然就強了。有這方麵的例子嗎？
於汝民：比如說，我們的績效考核是很嚴格的，尤其是對領導幹部的考核。我們還對員工有末位培訓製度，就是對在績效考核中處於末位的員工離崗進行培訓。雖然我們不搞末位淘汰，但末位培訓的員工工資待遇有大幅下降，他們麵臨的壓力也很大。我們對領導幹部有戒免談話製度，對在考核中位於後幾位的領導幹部要進行戒免談話。我們最近還改革了領導幹部述職的方法。以前，我們的企業總經理都是向自己的下級述職，我認為這是不對的。述職應該主要是向上級述職，可以邀請一部分員工代表參加。因此，我們今年的述職就改變為下級向上級述職。