從裝卸工到集團董事長，你在天津港工作的40年裏，親曆了天津港翻天覆地的變化。在外界看來，天津港的領導團隊總能在一些緊要關頭顯示出特有的果敢、超前和大手筆。你能否談一下，在你們作出一些重大決策的時候，首先考慮的是什麼？
於汝民：首先考慮的是“勢”。天津港多年來經曆了無數次國內外重大事件和重大改革，無論是我個人，還是整個領導團隊都認為對“勢”的把握非常重要，即對形勢的正確判斷。這個形勢既包括世界發展的大趨勢，國家政治經濟的大環境、大政策，也包括行業發展趨勢。從某種意義上說，行動是否有效，能否達到預期的目的，完全在於你對當前形勢的把握。“勢”盡管看不見，摸不著，但它卻真實地存在著。會運勢的人無堅不摧，戰無不勝；不會運勢的人四麵楚歌，處處被動。這就好比行舟，順勢，事半功倍；逆勢，事倍功半。關係到企業發展戰略的重要因素有很多，比如資金、技術、人才、客戶等等，你為什麼首先講“謀勢”？
於汝民：其實，對於形勢的判斷是我們作任何決策首先要考慮的問題，這個決策可能是涉及國家生死存亡的重大決策，也可能是涉及企業興衰的決策，甚至小到一個人在選擇就業等方麵都要首先考慮形勢。我可以舉兩個例子。
一個是關係國家生死存亡的例子，我們經常把“滑鐵盧”作為失敗的代名詞，這是說拿破侖的。在民眾追求“自由”和“平等”的“大勢”中，拿破侖策劃了霧月十八日政變，建立了法蘭西第一共和國。在1807年，《提爾西特和約》簽訂之後，拿破侖上升到歐洲大陸獨裁者的地位。處於權力巔峰的拿破侖越來越明顯地傾向於獨斷專行，視民眾的呼聲而不見，透支了民眾的忠誠，征服伊比利亞半島的行動也埋下了他最終失敗的伏筆。拿破侖的失敗是注定的——戰爭成就了拿破侖，戰爭也摧毀了拿破侖。背離“大勢”和“潮流”，定會四麵樹敵，麵對整個歐洲，拿破侖可以取得十幾年的勝利，但不可能永遠勝利下去，因為戰爭打到後來，已經不是單純戰場上的事了，而是經濟、政治、民心各種因素的較量，他背離了“大勢”，背離了“自由”和“平等”的“大勢”。當他用“戰爭恐怖”取代“革命恐怖”的時候，就已經在以法蘭西第一共和國的命運向世人昭示一條法則：一旦背離了大革命倡導和確立的“自由”和“平等”的“大勢”，這個政權就無法帶領國家繼續向前。
還有一個關係企業興衰的例子。很多人都知道，康柏電腦公司過去一直麵向高端市場，在電腦市場中擁有“貴族”的地位。1991年菲費爾就任公司總裁時，對未來電腦市場的發展趨勢作出了一個大膽的判斷：電腦將走進平民家庭，尋常百姓擁有電腦將是一個大趨勢。因此，康柏電腦主動放下了“貴族”的架子，進入中低端市場。經過三年的努力，康柏電腦的銷售額達到了世界第一。這就是對形勢作出了正確的判斷而引導企業走向成功的案例。我們發現，聯想、海爾、華為、中興等很多大企業的興起都印證了你說的這個道理，這些企業把“謀勢”演繹得異常精彩，發展成為了國際化的大公司。我們也注意到，2007年底，天津港4平方公裏的東疆保稅港區一期實現封關運作，號稱“第二個天津港”的臨港產業區規劃浮出水麵，南疆散貨物流中心和北疆集裝箱物流中心的建設日趨成熟，還有30萬噸級深水航道竣工，都讓我們看到了天津港的發展勢頭。那麼，天津港近幾年在發展建設方麵的大手筆和你所說的“勢”是一個什麼樣的關係呢？
於汝民：這種關係就是四個字——乘勢而上。我認為當今世界的大勢就是經濟全球化。2001年，中國正式加入世貿組織就是順應了這個大勢，也表明中國將全麵參與國際合作與競爭。中國加入世貿組織，是由中國的國情和世界的發展趨勢決定的。中國的國情就是人口多、人均資源少。中國要發展就必須依靠兩個市場、兩種資源。上世紀80年代中期的提法叫做“大進大出”，其實就是講中國要發展，就必須把自己的人力資源優勢同世界的自然資源優勢相結合，把自己生產的產品銷往世界各地。否則，僅靠自己的資源和市場不足以使中國快速發展，不足以使中國人民在比較短的時間內富裕起來。同時，發達國家已經進入了後工業化時期，他們的製造業一定要向外轉移，一定會尋找人力成本更低的地方進行商品生產。中國的自身發展需求，與發達國家的產業轉移相結合，就一定會推動中國外貿事業有一個大發展。而外貿事業的大發展必定會對港口的發展提出龐大的需求。這就是我們的一個基本判斷。有了這個基本判斷，我們才敢於投資東疆港區、兩個物流中心、臨港產業區這些大的功能區的開發。你所說的“謀勢”是否就是我們所說的企業發展戰略？應該如何把握“謀勢”和製定企業戰略之間的關係呢？
於汝民：不完全是。我們以前講戰略的時候，比較注重的是戰略目標、戰略措施和戰略步驟。但我認為，企業戰略最核心的是戰略思想，是“謀勢”。這個戰略思想就是實事求是，也就是把握事物發展的內在規律，超前作出判斷並采取相應的措施順應事物發展的規律，謀求企業的超常規發展。
在正常的情況下，企業隻能獲得市場上的平均利潤。因此，企業的自身積累就不可能增長太快。有兩種情況可以使企業實現超常規的快速發展：一是實現技術創新和經營領域、經營模式創新，從而在一段時間內獲得超額利潤，實現超常規發展；另一種情況是在形勢發生劇烈變化的情況下，企業能對經濟形勢、行業形勢作出正確預測，實行逆市操作，從而獲得超額利潤。因此，企業的發展戰略就是要在正確分析形勢的基礎上，對行業的走勢進行預判，並且根據這種預判果斷地采取相應對策。實事求是、超前判斷說起來簡單，但要理解對、理解透，還要看企業領導團隊的“功力”。能否介紹一下天津港對這一戰略思想的理解和對企業發展戰略的判斷？
於汝民：基於事實求是的思維，我們在製定天津港發展戰略的時候，主要考慮了三個要素：對形勢與發展走勢的判斷，對自身資源的評估，對眾多目標的選擇。
第一個要素是對天津港麵臨的整體形勢的判斷，這裏包括全球經濟因素、國家政策因素、社會因素和市場因素等等。我們認為在製定戰略規劃之前，全麵綜合地考量各方因素，才能使企業對未來的判斷和把握保持清醒、客觀，而這也是企業能否製定出科學合理的經營戰略的重要前提。
第二個要素是對資源的評估，就是對天津港的現有資源和潛在資源進行評估，再對能做什麼作出判斷。通過對企業現有的財力、人力、物力進行評估，以論證其能否支持企業的發展戰略，這一點毋容置疑。但是企業的潛在資源往往由於其自身的隱性狀態，而被企業的經營者所忽視。潛在資源是企業內部真真切切存在，而又往往被人忽視的資源。我們所說的“揣著金碗要飯吃”就是指這種狀況。不斷發現和挖掘潛在資源對於一個企業是至關重要的，把那些潛在資源挖掘出來為實現企業的戰略目標服務，這是製定現在看來具有挑戰性，而經過努力又能實現的戰略目標的關鍵。
第一章策劃：締造戰略優勢第三個要素是作出正確的選擇，要在眾多的發展方向、發展目標中進行選擇。為什麼有的企業發展目標不集中、不明確？就是在多個發展方向、多個目標的選擇上缺乏判斷或果斷。其實，一個企業在一段時間內隻可選擇一個至多是少數幾個目標。在重要的發展方向上隻能是一個。同時還要考慮到如何將戰略的製定和實施聯係起來，確保戰略的可操作性。在戰略製定三要素中，你提到了對企業所麵臨的整體形勢的判斷。那麼，你認為在我們麵臨全球金融危機的情況下，天津港所麵對的形勢發生了怎樣的變化？
於汝民：黨的十七屆三中全會上，中央對我國的整體形勢作出了總體判斷。強調我國經濟總體形勢是好的，保持了較快增長，金融業穩健運行，我國經濟發展的基本態勢沒有改變。但不容忽視的是，當前國際金融市場動蕩加劇，全球經濟增長明顯放緩，國際經濟環境中不確定不穩定因素明顯增多，國內經濟運行中也存在一些突出矛盾和問題。
當前，國際海運業麵臨的形勢非常嚴峻。在2008年中期，代表國際海運價格水平的波羅地海散貨航運指數高達11700點，而到2008年終時已跌到600多點，可以說各大船公司正在經曆一個非常寒冷的嚴冬。