（2）傳達高層期望
期待者的期望值高，被期待者的回報值就高。
——匹林梅林效應（Pygmalion effect）
美籍華人物理學家鍾致榕教授講過這樣一個他親身經曆的故事：中學時代社會風氣不好，學生不求上進。為此，一位老師從三百名學生中挑選出六十人組成了“榮譽班”，並被告知，“榮譽班”的學生是因為有發展前途才被挑選上來的。這些學生很高興，對前途充滿了信心。很快，奇跡出現了，這個班的學習成績直線上升。若幹年後，這個班的大多數學生在各自的領域取得了可喜的成就。若幹年後鍾致榕又見到他的這位老師才知道，那六十名學生是老師隨意抽簽決定的。在我們采訪的領導者中，有幾位領導者很善於運用這種領導藝術，例如劉津洪，他告訴他的員工們，他們都是作為優秀的人才進入了一個優秀的企業的，這樣的期望給與員工極大的自信，使他們的工作積極性高漲。
（3）明確目標，激起興奮
有人做過試驗：將若幹人分成甲乙丙三組，分別通知他們沿公路趕往30 公裏開外的目標。但通知各組的條件不同：甲組，不知道目的地在哪兒，也不知道究竟多遠，隻知道跟著向導走；乙組，知道要去的地方，也知道總路程 30 公裏，但沿途沒有裏程碑；丙組，既知道目的地和總路程，又能看到路上一塊塊裏程碑，還知道優勝者能得到榮譽和獎勵。結果甲組士氣低落，埋怨叫苦，有的走著走著索性坐在路邊不走了，有的幹脆搭車回家；乙組，知道路程，估計要走六小時，走了三個小時左右時，士氣開始低落，五個小時以後，多數人都感到非常疲勞，但知道快要到終點時，就重新振作起來；丙組士氣最為高漲，誓奪優勝，有的雖然打了腳泡，但是大家相互鼓勵，邊走邊唱，果然取得優勝。
這個試驗證明，可望可即、可感可為、可親可敬的希望和目標能激發人們的熱情，鼓舞人們的鬥誌，調動人們的積極性。
（4）擺好擂台，引發競爭
試金石公司鄭成武總經理為員工製定工作定額（標準）的方法很耐人尋味。在製定工作定額之前，因為沒有可以參考的標準，生產經理不知道定多少合適。鄭成武說：“定高了工人會怨聲載道，定低了沒有用，我給他們一段時間，怎麼辦？？？排榜，按每天每個人完成的工作量，從最高的成品量一直往下排，合格率也從高的往下排。我覺得年輕人都有一股心氣，你要調動他的心氣。因為排到最後一名很難看，事實上證明這種方法非常有效，一看自己排在最後麵，不說什麼他也要憋著勁幹上去。交替幹上去，最後的結果是整體水平上去了，搞了兩個月，我說好了，最後一刻拿定額，很準確，保準是大家努力能夠幹完的工作。”他利用年輕人的自尊心來激勵人，震撼下屬的心靈，建立起他們的精神興奮點。
追求事業的成功，力爭上遊，力避下遊等等，是人們最基本的欲望，也是人們生活和工作中最基本的動力之一。引發競爭，決出優劣，就會喚起人們的熱情，刺激人們的積極性和創造性。（5）榜樣管理
樹立典型，以點帶麵。發現、培養和樹立典型，以典型作為樣板，推動整體工作發展。以點帶麵的工作藝術在黨的事業中被廣泛采用，早在井岡山鬥爭時期，毛澤東同誌親自下鄉，樹立了長岡鄉、才溪鄉和興國縣這樣一批群眾發動好、紅軍發展快的先進典型，並且親自在瑞金的全國工農代表大會上加以宣傳、推廣。解放戰爭時期，人民解放軍在毛澤東同誌、中央軍委的領導下，和國民黨軍隊展開兩種命運的大決戰，創造了天津、北平、綏遠三種打擊和瓦解敵人的典型方式，並隨之在全國各個戰場上采用和推廣。社會主義建設時期，黨和人民又發現和培育大慶這個先進典型，毛澤東同誌親自發出了“工業學大慶的號召”。改革開放後，從沿海城市開放，到沿江城市開放，再到西部大開發戰略的實施，我國一步步出台的改革和措施，都是先試點、再鋪開，先在部分地區試行以取得經驗，再推廣到全國，使改革步步深化。以點帶麵的工作藝術，為各級領導者所掌握和運用，對黨和人民的事業發揮了巨大的推動作用。
北京星河人總裁薑傳庫認為，領導者在企業裏是帶領大家打仗的“帥才”，周圍必須圍繞著一批“幹將”。領導者隻有做下屬的楷模，才能把這些將才攏起來。
以上是我們關於 VBL理論要素的補充，下麵就基於價值觀的領導在中國企業的應用作相應的理論探討：