在常規的企業活動和非正式群體係統中，力圖增強追隨者共識能力的領導行為預示著提高追隨者乃至整個企業的業績，有效的領導行為如對追隨者的引導、肯定、反饋、鼓勵、支持以及其他激勵機製（House，1971）。
領導者為了要使下屬接受自己，就必須讓下屬認識到他是在為集體以及全體員工的利益工作，而不是在積累自我利益。在和員工的交往中公正的品質是值得信賴的（Bass&；；amp；Avolio，1990）。
領導的支持性行為能有效解除下屬的工作壓力，增強自信，拉近下屬與領導的關係（House，1971）。
指導性的領導行為有助於確定和認可下屬的作用，但如下屬認為他們自身具備有效工作的必要知識和技能並希望發揮其獨立創新的工作能力，那麼指導性的領導行為則將導致組織功能紊亂（Sagie&；；amp；Elizur，19 95）。
領導隨時的讚許具有認可下屬的作用，從而增強下屬的滿意進而提高工作動力（Locke&；；amp；Horowitz，1990）。
領導者可以運用各項激勵機製來激發下屬的工作熱情。如通過明確的具有挑戰性的任務和目標來激發成功感；通過設立具有威脅性的假想敵，描述強大競爭對手的情況來激發下屬發揮能力的熱情；通過領導者與追隨者之間的雙向接受或強調合作的重要性來激發歸屬感。恰當地選擇激勵機製特別能激發領導者實現集體願景的熱情，將對追隨者價值觀的締造起到積極的作用（Rousseau，1997）。
如運用與工作業績掛鉤的巨大外在物質獎勵會與理想價值觀相抵觸，則會削弱基於價值觀的領導行為的作用（Fest-inger，1957）。
從以上領導動機與行為基本原理，不難導出價值觀領導者將依靠以下行為來影響追隨者：
表達一種與追隨者所期望的未來一致的理想；闡述能給組織成員提供有趣的、富有挑戰性的工作和個人發展的願景。
展示對理想的熱情和為了這個理想和集體的自我犧牲精神。
展示自信心和實現理想的信心以及追求理想的決心和恒心；為了理想和集體利益，個人和組織都需要冒很大的風險。
正麵評價員工和集體；表現出對追隨者的高期望值和對他們能力的信心。
表達對集體及員工利益的關心；多方努力來幫助追隨者完成其職業發展，實現集體目標的同時，實現個體價值。
領導者行為總是圍繞強化植根於集體理想中的價值觀，旨在調節員工對集體願景的態度和認識，這種行為被表達為幾種形式：正直的表現，領導者自我參與的積極行動，樹立符合理想價值觀的個人樣板，通過口頭交流來教育與勸導。
為實現願景以及願景所內涵的價值觀所表現出的非凡的領導決斷力、毅力以及自我犧牲。
上述統稱為基於價值觀的領導行為的綜合表現。這些以價值觀為本的領導行為，將提高追隨者在實現集體願景和為集體作出貢獻時對領導及追隨者共同享有價值的認識；增強工作熱情和自信心；增強綜合性的自我功效及自尊，強烈的自我約束，以及與集體和集體願景的高度一致。
2.4.3 基於價值觀的領導過程
基於價值觀的領導的過程可以分為以下四個階段：
（1）領導者注入價值觀
這種價值觀不僅包括道德上的好與壞的認識，而且還應當包括一些與企業經營管理有關的實用價值觀，如對工資報酬、選拔提升等的看法。領導者向組織注入價值觀，會為企業價值和企業文化定下基調、為企業經營和管理闡明基本原則。領導者往往通過為企業成員描繪組織願景來表達自己的價值追求，願景中包含的價值觀通常要與下屬內心的價值與動機吻合。
（2）價值觀共鳴引起下屬的動機與情感
由領導者倡導的價值觀與下屬的認識和向往相一致時，會引發出下屬的動機與情感，激發其自我犧牲、實現自我價值的願望，這對於整個組織績效有很強烈的影響。
（3）共同價值觀的形成
傑出領導人的價值灌輸能夠產生以下結果：提供一種富有挑戰性和有益的工作環境、提供專業性的發展機會、避免嚴格的控製與監督措施、奉行公平和正直、輸出高質量的服務與產品、尊重組織成員與顧客、重視組織所處環境。當價值取向被下屬認同時，會引發下屬的自我犧牲與努力、高度的責任感、組織的凝聚力。在這樣的組織中，組織成員會改變自己的價值觀，使之同領導者和群體的價值觀達成一致，從而實現價值觀共享。
（4）對共同價值觀的強化