領導者—參與者模式（Leader_Participation Model）是弗魯姆和耶頓二人在1973年所寫的《領導和決策》中提出的。這種理論認為，主管人員可以通過改變下屬參與決策過程的不同程度，來表明領導者的行為采取什麼樣的方式才是正確的。對所有情況均適用的、全天候的、惟一正確的領導作風根本不存在。根據不同情景，應有針對性地選擇相應的領導行為，包括從專製獨裁到參與管理的不同領導方式。為了配合這一理論的實施，他們還提出了選擇領導方式的七個原則，其中三個是決策質量原則（是否有更好的方案、是否已掌握了充分的信息、是否有章可循），另外四個是決策可接受性原則（是否需要下屬接受、若獨自決定下屬是否會接受、下屬的目標和組織的是否一致、下屬之間是否會有矛盾），領導者根據這些原則對問題進行診斷，就能較迅速地選擇下屬可接受的領導方式和方法。
與特質論和行為論隻著重關注領導者不同，權變理論明確提出了下屬狀態對於領導過程和領導效果的影響，甚至將研究重點轉向了領導所麵臨的情景因素。權變理論根據下屬的特點、領導者與下屬的關係、工作的性質等情境因素來研究各種組合情境下的領導方式。除了這些情境因素之外，近年來的跨文化研究還發現，文化是影響領導行為的又一個重要因素，不同的國家，由於文化的差異表現出不同的領導行為。
權變理論認為領導的有效性依賴於情景因素，而且這些情景因素是可以被分離出來的，這是領導學研究領域的一大進步，但是僅僅將下屬狀態和下屬價值觀當做是領導者麵臨的情景，仍然沒有把下屬當作是可以改變的個體來看待，未能反映下屬的可塑造性。從本質上看，權變理論未能真正將下屬納入領導過程中來，這一點顯然是權變理論的不足。
1.1.4 交易型領導和改造（變革）型領導
伯恩斯（Burns，197 8）將領導行為分為交易型的（transac-tional）和改造型的（transformational），這一分類為領導的研究開辟了新思路。
（1）交易型領導
交易型領導（Transactional Leadership）建立在官僚作風和正統製度之上，著重於績效標準、任務和任務導向的目標。交易型領導利用交易過程，通過滿足下屬的需求，來達到激勵下屬的目的，並以此達到組織的目標。領導者與下屬之間連續不斷的利益磋商與交易的過程可被看做是權變強化過程，領導者和下屬彼此之間“訂立了契約”，雙方明確了工作目標、完成目標後的獎勵以及對失誤的懲罰，這種領導相當於傳統意義上的管理。交易型領導包括四種領導方式（Byc io，Hackett，et al。1995；Bass&；；amp；Avolio，1990）：
權變獎勵（Contingent Reward）：根據下屬完成目標的情況，領導者為其提供一定的報酬。如給予肯定、發工資和獎金。
積極的例外管理（Active Management_by_Exc eption）：領導者能事先預見下屬可能產生的失誤，提前或及時給予提醒，盡量在事前控製失誤的產生或減少失誤損失。這屬於事前預防為主、主動監督的工作方法。
被動的例外管理（Passive Management_by_Exception）：領導者在下屬出現失誤或未能達到工作標準時加以糾正或處罰。這屬於事後監督、“下不為例”式的工作方法。
自由放任（Laissez_faire）：放棄責任，避免決策。嚴格地說，這種領導者既不同於交易型領導者，也不同於改造型領導者。從這種角度來說，自由放任不屬於交易型領導的一個因素，它可以和交易型領導和改造型領導並列，是第三種領導。
（2）改造（變革）型領導
改造型領導（Transformational Leadership，又譯成變革型領導），一般是指影響組織成員，賦予成員自主權以完成目標的自主權，使成員工作態度產生重大轉變、建立起對組織使命或目標的承諾，也可以指領導者改變組織文化與結構，與管理策略相配合，進而完成組織目標的曆程。改造型領導通過喚起追隨者的更高需求層次，即從自利型過渡到自我實現型，從而激勵其追隨者，實現組織目標。改造型領導包括四類領導行為（Avolio，Waldman，et al。1 991）：
理想化影響（Idealized Influence）：也稱為領袖魅力，是指領導者能提供願景和使命感，灌輸榮譽感，贏得尊重和信任，並增加樂觀主義。
激發鼓舞（Inspiration）：也稱為感召力。是指領導者傳達高期望，使用各種方式強調努力，以簡單明了的方式表達重要意圖。這涉及領導者為下屬做出表率、溝通願景和使用象征強調努力的能力。
個別關懷（Individual Consideration）：是指領導者關注每一個人，針對每個個人的不同情況給予培訓、指導和建議。個別關懷是訓練和傳授的一部分，它為下屬提供連續反饋，並把個人的當前需求與組織使命聯係在一起。
智力啟發（Intellectual Stimulation）：領導者鼓勵下屬以新眼光看待老問題，培養下屬的創新能力。它喚起下屬發現問題、產生新想法和想像力，並確信自己的信念和價值觀。它體現於下屬構思概念、理解和分析自己麵對的問題、產生的結論之中。
（3）兩種理論的對比
交易型領導基於下屬是“經濟人”的假設，往往要考慮交易的成本，與下屬進行討價還價。此外，下屬的素質直接關係到交易型領導的成功與否。下屬的個人素質越低，交易型領導越起決定作用。例如，在領導建築包工隊的民工時，交易型領導將起決定性作用。民工幹一天活，拿一份工錢，不存在什麼激勵作用，也不可能將民工的需求層次上升到自我價值實現型，民工一旦有了自我價值實現的需求，就會離開包工隊，去報名參加自學高考。改造型領導基於下屬是“社會人”的假設，認為下屬有改變自我、實現自我的潛在願望，領導者必須改變其下屬，改變的內容不僅包括其目標、行為和工作重點，領導者還可以使下屬有更高層次的改變，包括態度、信仰、價值觀及需求，而這種更高層次的改變又可稱之為變革。當一個組織發生了變革後，整個組織的績效將發生激變。組織的進步將從量變轉化為質變，企業煥發出勃勃生機。交易型領導更關心生產而把人當成工具，也更注重用獨裁方式實現組織的目標；而改造型領導則相反，他們更關心人，也更注重運用民主方法調動下屬的積極性和發揮他們的主觀能動性。
交易型和改造型領導理論有機地融合了行為理論和權變理論的研究成果並對其進行了必要的擴展。在領導行為方麵，交易型領導和改造型領導承認領導者是可以培養的，尤其在領導行為方式和領導方法方麵；在權變理論方麵，這兩種理論也根據不同情景模式開發了相應的領導方式與行為。而且，這兩種理論的提出，突破了傳統領導學理論研究僅停留於靜態因素或單方麵因素的局限，將領導作為一種由領導者、被領導者及情景要素三方互動的過程，是巨大的進步，特別是改造型領導理論與日益發展的社會、經濟潮流相一致，在很大程度上揭示了成功領導的實質。
以上介紹了西方主流領導理論的發展，事實上領導理論的發展曆史與科技的發展也是分不開的，隨著計算機技術特別是統計方法和統計軟件的開發，使得領導研究方法和研究內容越來越趨向於動態化和綜合化。在特質理論階段，對領導的研究多是描述性的。在領導行為理論階段，問卷調查研究應用普及起來。到情景理論和改造型領導理論階段，研究者就能夠將訪談研究與問卷調查有機結合起來，並對領導者進行長期跟蹤研究，這使得領導學研究能夠實現從“點”的研究擴展開來，研究結果也更加準確而生動，研究方法的進步在很大程度上促進了領導學的實證研究進展。
從以上我們對領導學理論發展的分析也可以得出：領導的實質是影響力，實際上也是一個激勵下屬的過程，基於價值觀的領導理論也汲取了一些激勵理論的精髓，下麵就幾個與基於價值觀的領導理論有關的激勵理論作簡短介紹。