與之類似的領導行為理論還有利克特（Likert，1961）的四種管理方式理論，管理方格理論（Blake&；；amp；Mouton，1964），領導連續統一體理論（Tannenbaum&；；amp；Schmidt，1958）等。這些理論主要是從領導者對生產任務的關心程度和對人的關心程度兩個維度，以及上級的控製與下屬參與的角度對領導行為進行分類研究。但是這些領導行為的類型與績效之間的關係顯然依賴於情境因素。
另一類別的領導行為研究是將領導風格分為賦權領導（Em-powerment leadership）和原則中心領導（Princ iple_c entered lead-ership）。賦權是指給予下屬更大的自主權，麵向完成所委派的工作，而非辦事的方法，不惜改變企業既定的規則來辦事。被賦權的下屬會感到有自信心，有毅力，工作有意義，有較大的滿足。而原則中心領導更重視辦事的規則，而不是成果。
PM領導模型是美國學者卡特賴特和詹德（Cartwright&；；amp；Zander，1953）等人提出的，但 PM領導模型在日本（Misumi&；；amp；Peterson，1985；Peterson，1988）得到的研究與實踐最多。P維度（Performanc e dimension）是指解決問題、實現組織目標；M維度（Maintenanc e dimension）表示保持組織穩定、強化團體機能，這兩個維度的差別正如同我們所說的打江山與守江山的兩種領導能力的區別，在 P維度上能力強的領導者一般表現為領導者為企業選擇攻擊性和擴張性的戰略，M維度上得分高的領導者在戰略選擇上則相對謹慎，後一種領導治理企業內部秩序的能力要強得多。目前在許多國家和地區，如日本、美國、香港地區等都有人利用 PM量表進行領導行為的研究，成為一種跨文化比較管理研究的方法。一些學者（Hui&；；amp；Tan，1999）在研究了中國的實際情況後，發現了道德因素在中國領導中的重要地位，所以在這一理論基礎上加入了 C維度（Moral character dimension）。中國的有效領導必須是在三個維度上得分都比較高的領導者。
願景理論（Bennis&；；amp；Nanus，1985；Sashkin，1988；Kousnes&；；amp；Posner，1987）為行為理論提供了領導行為的著力點——組織願景，領導者通過公開闡述願景激勵下屬為實現願景而做出努力，所有領導行為都應當為宣傳、交流、實現願景而服務。願景理論是對經典行為理論的補充。
如果領導行為理論是奏效的，那麼就為有意識地培養企業領導提供了依據，但仔細分析領導過程，領導行為均屬於領導過程的強化因素，而非動力因素，行為理論隻是觀察了有效的領導行為，對於領導行為背後的動力因素，並未作深入探究。另外，行為理論也存在傾向於單方麵強調領導作用而忽視下屬特性和情景要素的弊端，和特質論相似，行為論也屬於在靜態層麵上的研究，所以行為理論的指導意義也是有限的。
1.1.3 領導權變（情景）理論
由於沒有在特質和行為理論研究方麵取得一致的結果，人們開始重視情景因素的影響。領導權變理論的研究比特質理論、行為理論起步要晚，它是在前麵兩類研究的基礎上發展起來的。領導權變理論所關注的是領導者與被領導者的行為與環境的相互影響，特別是各種領導方式如何適應各種不同的環境條件。權變理論研究的重點是分離出影響領導有效性的情境因素。權變理論的代表性研究有：菲德勒（F。Fiedler）的領導權變模型、豪斯的路徑—目標理論、弗魯姆和耶頓（V。H。Vroom&；；amp；P。W。Yet-ton）的領導者參與模型等。
（1）菲德勒權變模型
菲德勒從1951年起，經過十幾年的調查研究，提出了一種隨機製宜的領導理論（Contingency Model，Fiedler，1964）。這個理論認為，領導者成功不僅取決於他們的個性，而且也在於各種不同的情景因素和領導者同群體成員之間的交互作用。首先，菲德勒提出了兩種領導風格：一種為任務導向型，另一種為關係導向型；其次，菲德勒分析了環境因素，他認為影響領導風格有效性的有三種因素：職位權力、任務結構、領導者與被領導者之間的關係，這三種主要因素組合，得出在不同情景類型下的領導類型。菲德勒認為，上下級關係對領導者來說是最重要的，因為職位權力與任務結構大多置於組織的控製之下，而上下級關係可影響下級對領導者信任和愛戴的程度，以及是否願意追隨其共同工作（Fiedler，1978；Fiedler&；；amp；Chemers，1974）。
（2）情景領導理論
情景理論（Situational Leadership Theory）是由美國學者赫賽和布蘭查德（Hersey&；；amp；Blanc hard，1981）提出的。情景理論和其他權變理論的不同點在於它把焦點放在被領導者身上。領導是通過被領導者起作用的，被領導者對領導的接受或拒絕，決定了領導的效能。該理論認為，領導風格的選擇應視被領導者的成熟度而定。成熟度包括工作成熟度和心理成熟度，兩種不同方麵成熟度的高低結合形成四種類型的成熟度構型。領導方式應隨被領導者成熟度的變化而變化。
（3）途徑—目標理論
豪斯提出的“途徑—目標”理論（the Path_Goal Theory of Leadership，House，1971）認為：領導者的效率是以能夠激勵下屬達成組織目標，並在其工作中使下屬得到滿足的能力來衡量的。領導者的責任和作用在於改善下屬的心理狀態，激勵他們去完成工作任務或對工作感到滿意，幫助下屬達到目標。領導者的激勵作用在於：第一，它使下屬的需要滿足與有效的工作績效聯係在一起；第二，它提供了有效的工作績效所必須的輔導、支持和獎勵。為了考察在這些方麵的作用，豪斯確定了四種領導方式：①指導型領導方式；②支持型領導方式；③（鼓勵下屬）參與型領導方式；④以成就為目標的領導方式。
指導型領導讓下屬知道領導對他們的期望，以及完成工作的時間安排，並對如何完成任務給予具體指導；支持型領導十分友善，並表現出對下屬需求的關懷；參與型領導則鼓勵下屬參與決策，並在決策之前充分考慮下屬的建議；成就導向的領導設置有挑戰的目標，並期望下屬實現自己的最佳水平。與菲德勒的理論不同，豪斯認為領導者的風格是靈活的，同一領導者可以根據不同的情景需求選擇合適的領導風格。途徑—目標理論的實質是在正式的組織係統中通過提供指令性的、宣揚性的、支持性的領導行為和動機刺激下屬使之完成組織的目標。賽吉等的研究表明（Sagie&；；amp；Elizur，19 95）：領導給予下屬信心和讚賞，以一種公平的方式將下屬聯係在某一項目周圍，清晰地表述對下屬完成工作的期望，就能有效地激勵下屬。改進後的途徑—目標理論也預示了領導必須提供給下屬以精神上的追求，尤其是在下屬感到有壓力和挫折感的時候。途徑—目標理論說明指令性的領導行為能夠提供精神支持、清晰表達下屬的角色要求，以此激勵下屬。當組織權力結構清楚、控製嚴格時，這種理論要求領導不應事事都管；工作小組團隊成熟後，領導更應該放權。
（4）領導參與模型