我們知道，許多成功的企業家背後，都有一批誌同道合的合作者、良友益伴支持著他。榮氏家族是我們許多人津津樂道的，但要知道，榮氏的發跡大大得力於他們的合作人王禹卿的優秀的經營能力；四川的希望集團從一個小小的養雞場發展成為中國目前最大的私營企業，正是劉氏四兄弟通力合作的結晶；聯想集團從無到有，從小作坊式的公司發展壯大成為計算機界的佼佼者，聯想電腦穩居亞太名牌前列，還不是以柳傳誌為首的一群不甘寂寞的知識分子的同心拚搏和精誠合作實現的嗎？這種成功的例子實在是舉不勝舉。
21世紀，新經濟的浪潮一浪勝過一浪，衝蕩著傳統產業的方方麵麵，使每個企業家都要在這巨浪中經受洗禮和考驗。
企業經營智慧：
“滾滾長江水，浪花淘盡英雄”。要實現企業的經營目標，要達到成功的彼岸，進行廣泛的合作將是企業家的最優選擇，因為這是時代的強音，形式的呼喚！
3.攜手並肩，合作促進共同發展
無論哪一個企業家都不可能獨自實現全部的目標。他需要下屬、合夥人、上級、供應商或者顧客——每天都離不開他們。除非企業家是一位隱士，不然必須依靠別人。所以包括企業家在內的領導者必須要同其他人合作。
單打獨鬥不可能獲得現代的成功，依靠個人奮鬥的個人英雄主義時代已一去不再，競爭需要高效合作。這種合作不僅體現在企業外部，而更注重在企業內部加強合作。因為光靠領導者殫精竭慮而沒有員工的積極參與，隻是提高員工的個人能力而沒有有效的團體合作。在競爭日益加劇的今天已沒有生命力了，要想取得成功，就應充分運用人力資源，尤其要盡力形成強大的合作陣營。
日本永旺集團的成功之路，合作促進共同發展，是其一大法寶。
日本的企業界，在曆史上就有合並與聯合的傳統。1914年，三重紡織公司為了增強競爭力，與大阪紡織公司合並，共同組成了日本紡織業界最大的企業——東洋紡織公司。推動兩個企業合並的就是三重紡織公司的創始人、當時的四日市商工會議所會長伊藤傳七。1936年，四日市的伊勢電氣鐵道公司與參宮急行鐵道公司合並，進而與大阪電氣軌道公司合並，建立了日本營運公裏數最長的近畿日本鐵道公司。在四日市土生土長的岡田卓也，自然也受到當地企業界這種傳統的熏陶。岡田決定向前輩們學習，走合並與聯合的道路。
於是，岡田開始到處向熟悉的零售企業的經營者們宣傳合並與聯合的必要性。他說，日本已經興起了史無前例的流通革命，零售企業必須團結起來，發展規模經營，以適應大量銷售、大量消費時代的要求。零售企業應該站在消費者的立場，提供物美價廉的商品。如果零售企業像目前這樣各立山頭，分散經營，就無法與廠家抗衡，在決定價格時隻能由廠家擺布。如果大家團結起來，建立大規模經營的零售企業，就可能與廠家平起平坐。那些經營者們都認為岡田說的在理，但是，一旦要采取行動，他們就猶豫不決，裹足不前。岡田並不因此而灰心，他堅信自己的主張是對的，隻要堅持不懈地努力，一定會找到誌同道合的知音。
在20世紀60年代，東洋人造絲公司（即東麗公司）辦了一個會員製組織“東麗聯誼會”。第一任會長是理光三愛集團的總裁市村清，他在戰前就是一位著名的企業家，戰後先後創辦了三愛商事、三愛石油、三愛精工（即理光公司的前身）等企業，還首次在日本創辦了租賃公司，率先在日本生產和經營複印機，以卓越的經營智慧拯救了不少陷入破產危機的企業，被譽為“經營之神”。許多年輕的經營者和政治家，如東急的社長五島升（擔任過日本商工會議所的會長，已故）、中曾根康弘（擔任過內閣總理）等都是東麗聯誼會的成員，岡田也參加了這個組織。在東麗聯議會的活動中，岡田結識了一位誌同道合的朋友——二木一一。二木是兵庫縣的庫售企業二木公司社長，戰前二木在兵庫縣的姬路創辦了經營襯衣、領帶等商品的二木洋貨店。戰後，由於商店被炸毀，二木就租了報紙代銷店的一個角落，開辦了經營舊衣服的小鋪子。開業時隻有自己和妻子的3件舊衣服，賣出去後賺了3000日元。二木就是靠這點資本重新起家，收購舊服裝，經過翻改再出售，或把供應的布料經染色再賣出去，在不到一年的時間裏賺了30多萬日元，在戰後物資極其短缺的困難時期，二木決不從事黑市買賣，一直靠自己的辛勤勞動做生意。二木的宗旨是，經商的目的不是賺錢，而是為了讓顧客滿意。一向“以德經商”的二木一一在兵庫縣深受消費者信賴，實行供應製時，在二木商店登記布票的顧客數量可與大百貨店相當。岡田在從大孤市回四日市的路上，心情無比興奮，期待著與二木即將在姬路舉行的會晤。
三天後，岡田興致勃勃地來到姬路，與二木共商聯合大計。年輕氣盛的岡田是個急性人，巴不得立刻合並，而二木則比較慎重。商量的結果是：先從共同進貨、聯合開發商品開始合作，第一步先成立一個總部公司，統一為兩家采購商品，第二步再實現企業合並。由岡田屋和二木商店各出三人組成籌備委員會，著手籌備新公司。同年5月1日，中部地區的中日新聞社和兵庫縣的神戶新聞社都將此作為重大新聞在頭版頭條做了報道。醒目的通欄大標題是《岡田縣與二木商店協作》，還刊登著岡田卓也與二木一一的照片。第二天，其他報紙也分別做了報道。兩個地方零售令業的合作在日本經濟界引起了巨大反響。
正當岡田與二木忙著籌備共同采購公司時，大阪的零售企業西羅公司的社長井上次郎突然給岡田打電話，表示對參加合作有興趣，希望見麵商談。岡田聽說有新的夥伴出現，立即邀請二木一起到大阪與井上麵晤。西羅公司是井上次郎1955年在大阪創辦的一家連鎖超市企業，在10年時間裏，營業額增加1000倍，職工增加300倍，營業麵積增加700倍，當時已經擁有了13個店鋪，年營業額達到126億日元，其發展速度超過當時的大榮公司。6月的一天，岡田、二木和井上在大阪市梅田的酒店裏相會，井上對成立共同采購公司表示支持，決定出資參加。
1969年2月，由岡田、二木、西羅三家企業各出資5000萬日元，成立了共同采購的聯合公司。公司名稱在三個出資企業職工中以公開募集的方式選定，多數人選擇的名稱是“日本聯合連鎖店株式會社”，英文譯名是：“Japan United Stores Company”，簡稱“JUSCO”。最後決定按英文縮寫字頭“JUSCO”的諧音寫名為佳世客株式會社。公司名稱體現了佳世客株式會社從創立開始就以“聯合”為宗旨。
新生佳世客公司是為三個零售企業共同進貨的總部公司，各企業依然獨立經營，但實際上已經形成了由岡田屋、二木、西羅三個地方超市連鎖店企業組成的大型企業集團，店鋪總數為61個，營業總額約400億日元，一舉成為居全國第三位的零售集團。
佳世客公司的成立，在日本戰後的流通經濟發展史上具有重要意義，是第一次零售業改組的導火線，推動了零售企業向大型化、連鎖化和現代化的發展。同時，也為佳世客公司的發展與壯大邁出了關鍵的一步。
4.交友結伴，與他人同舟共濟
從商如從軍，單槍匹馬，難免有身陷重圍的危險。每個經營者都希望在市場競爭中少一些對手，多一些朋友，多一些默契的合作夥伴。
早在20世紀60年代末，華納公司和時代公司涉足有線電視業時，另一個猶太人特納也想投身其中。但他深知自己無法和時代華納相比。不過，他對自己的夢想決不輕易放棄。1969年，特納買下了一家價格很低的超高頻電視台。1970年，又以250萬美元的價格買下了一家電視台的17頻道。1972年特納成功地取得了亞特蘭大“勇士”棒球賽電視轉播權，使他的電視台收視率大升。本想乘機向全國市場出擊，但由於超高頻電視台隻能通過電線傳播，成本極高。苦思冥想之中，他想到了通過衛星轉播節目。於是以每年100萬美元的租金租用了美國無線電公司“衛訊1號”的一個發射器。1976年，特納有線電視台正式向全美傳播電視節目。1979年8月，特納將自己的電視台改名為WTBS，特納傳播公司日益顯示出強大的生命力。1980年6月1日，經過幾年的風風雨雨和不懈努力，特納新聞電視（CNN）如期開播了，一個震驚電視新聞業的巨人邁出了鏗鏘有力的步伐。
經過了幾年力量的積蓄，特納電視訂戶達到2400多萬戶，廣告收入迅速增加，使特納具備了主動出擊的基本條件。1985年4月，因財力有限他兼並GBS的計劃失敗。但特納並不甘心，特納公司兼並米高梅的消息再一次震驚全關。1986年，特納又發展了“特納電視網”。特納電視網的開播得到了電訊公司和華納公司的支持，訂戶增到1700萬戶。1987年到1989年特納公司的股票由8美元上升到58美元。幾年前曾把特納拒之門外的曼哈頓銀行財團轉變為可以給特納10億美元貸款的大額度。
1993年，特納旗下的3大電視網深入全美95%的有線電視訂戶。與此同時，又在俄羅斯開播首家商業電視台，令時代華納、迪尼斯和GBS望塵莫及。當特納準備向德國擴張時，遭到了時代華納的否決，這一問題的出現使特納在考慮和時代華納合並，以更強有力的姿態來對付國內外市場的挑戰。就雷文（其時，羅斯已逝世，由雷文擔任時代華納的總裁）而言，他沒料到特納公司會在短短的10年內如氣球般越吹越大，成了集有線電視、動畫設計、電影、電視製作及體育用品於一體的跨國大公司。時代華納和特納一旦合並，特納的各部門必與時代華納各部門緊密結合，到那時一座文化娛樂業帝國將傲視天下，將不會再有第二家公司與之抗衡。