順馳有可能獲得的資金來自４個方麵：一是自有資金和合作夥伴資金，這一方麵本就已經被挖潛到了極致；二是銷售回款，受宏觀調控的影響，各地的房產項目銷售一天比一天艱難，原定的考核指標幾乎沒有完成的可能，資金問題日漸嚴重；三是銀行，它的大門也越關越緊，而且鬆動無期；四是信托、境外基金和上市，在前三種來源均沒有指望的情形下，它成了唯一可以寄托希望的地方。
然而，順馳首先在香港上市希望破滅，擱淺的原因是“順馳２００４年發展速度很快，手裏有３５個項目，但當年的利潤體現不出來”。香港上市無望後，孫宏斌迅即與美國投資銀行摩根洽談私募事宜。摩根提出了一份帶有“對賭”性質的協議，其大致內容是：摩根以７．５億元購入順馳２０％的股權，但如果來年順馳純利低於某個數值，摩根得到的２０％股權將翻一番，也就是４０％。跟投資銀行的洽談持續了將近１年，孫宏斌幾乎把全部的希望都寄托在了這次談判上。可是，到２００５年１０月，孫宏斌最終認為摩根的要求太苛刻，談判流產。
當上市和私募均不順利之後，孫宏斌能騰挪的空間已經很狹小了。在這期間，各地房地產項目的銷售仍然沒有起色，因資金斷流而誘發的種種危機開始四處爆發。同時，順馳的快速建房模式也露出了後遺症。房地產業向來有“百年大計，趕工為禍”的原則，順馳快馬加鞭地趕項目，免不了在質量和信用等方麵遺留瑕疵。從２００４年的秋天開始，時運不濟的孫宏斌便陷入了泥潭。
２００６年９月５日，孫宏斌與香港路勁基建公司簽署了股權轉讓協議。
根據有關條款，順馳中國被分為三部分，順馳Ａ、順馳Ｂ和鳳凰城地塊。路勁基建聯合體分別獲得順馳Ａ的５５％股份的認購期權，行權價格不多於５億元，有效期為６個月；順馳Ｂ的５５％股份的認購期權，行權價格不多於４億元，有效期為１年；鳳凰城地塊的認購期權，行權價格不多於３．８億元，有效期為９個月。孫宏斌以１２．８億元的代價，出讓了５５％的股權，並基本失去了對順馳的控製權，這是一個相當低廉的出讓價格和苛刻的付款條件。
思考題：
１．從５０萬元起家到２００３年的４５億元銷售額，你認為順馳公司當時成功的關鍵是什麼？
２．名牌大學出身的孫宏斌在戰略製定上可謂縝密，為什麼還是最終走向了失敗？
３．試用ＳＷＯＴ模型分析２００３年順馳公司麵臨的內外部條件。
４．你認為孫宏斌本人身上有哪些特質，這些特征對於一個創業者而言意味著什麼？
５．你認為這個案例會給中國本土企業哪些啟示？
６-２京科公司高速成長背後的管理困惑
京科公司是一家成立於１９９２年的民辦集體性質的高科技企業，由中國某名牌大學計算機係的幾個青年教師辭職後共同創辦，主要產品是各種工程應用軟件和網絡係統集成。總經理兼董事長李大鑫是一個敢想、敢幹的技術型的企業家，一心想將京科辦成中國未來的微軟（Ｍｉｃｒｏｓ ｏｆ ｔ）。公司選擇銀行、海關、民航和稅務作為主要的目標市場。憑著一股衝勁和對路的產品，京科實現了超速成長。到１９９６年，銷售收入已達到近億元，員工發展到約１５０人。
公司平均每年調整一次組織結構。１９９７年京科公司使用的組織構架如圖６-１所示。
近一年多來，公司的內部管理問題越來越讓李總感到苦惱，尤其是員工的士氣不高、抱怨較多、服務質量下降和員工的流失率居高不下。李總在公司的各種場合，總是不失時機地向大家宣傳“以發展民族高科技為己任，是時代賦予我們這一代青年的期望”，想以此增加公司的凝聚力，但收管理學教學案例精選效不大。於是，他責成公司的人事工作人員張明做了一個不記名的調查。
其了解的基本情況是：