６-１順馳公司：一匹被速度擊垮的黑馬
１９９７年底，亞洲金融危機爆發，中國經濟麵臨重大壓力，啟動內需成為主要戰略任務。這時候，一直被限製發展，卻能夠帶動巨額消費的房地產業突然受到重視。１９９８年，國家停止福利分房政策，接著中國人民銀行頒布《個人住房貸款管理辦法》，取消了以往對個人住房信貸的多種限製，並允許多家商業銀行進入住宅抵押貸款市場。由此，壓抑多年的住房需求被徹底地釋放了出來，中國房地產業開始爆發式地成長。也是在這一年，已經在這個行業中磨煉多年的孫宏斌拿到了一個建築麵積為１４萬平方米的成片項目。據稱，他獲得了２００％的投資回報率，房地產業的暴利時代真正地到來了。
而屬於孫宏斌的夢幻時刻終於開始了。之後幾年的迅速成長，以５０萬元起家的順馳從一家地方性公司變成了全國性公司，企業的員工從幾百人陡增到近萬人。孫宏斌所取得的業績似乎也很讓人服氣。２００３年，順馳的銷售額如他所預言的達到了４５億元，而當年萬科的銷售額為６３億元。在外界看來，年輕的順馳或許真的能在未來的一兩年內就超越行業的大哥大。
孫宏斌不是草莽型的企業家。他出身名校清華大學，擁有碩士學曆。
在１９９９年，他還專門去全球最好的商學院——美國哈佛大學商學院讀了半年的ＡＭＰ總裁研修班，跟英特爾的傳奇ＣＥＯ安德魯·格魯夫等全球知名企業家有過同場研習的經曆。因此，不能簡單地認為，他的全國戰略是一次缺乏規劃、毛手毛腳的冒險。事實是，在輿論高調的掩護下，他在相當多的方麵進行了縝密的思考和籌劃。
首先，他在拿地上很有技巧性。順馳所拿的土地大多數是在城市的邊緣地帶或者規劃中的新中心，在北京是南城大興黃村，在鄭州是鄭東新區，在上海的兩塊地是離市區有１小時車程的青浦區和奉賢區，在南京是河西新城區，在蘇州的兩塊地均在新加坡工業園區，在無錫是濱湖新城區。這些土地都有以下的特點：由於是“生地”，不被注重短期效益的當地開發商看好，競爭相對不太激烈，而且有未來升值的潛力；當地政府的出售心急迫，便於獲得支持；基本上沒有拆遷的遺留問題，有利於迅速開工和交付；地塊麵積普遍較大，適合建設大規模的中低檔住宅樓盤。
其次，在項目定位及設計上有很強的現實性。順馳堅持隻做住宅項目，而且以中檔價位為主。孫宏斌認為這類房產的消費群最大、變現性最高，適合短期內快速出售。而相對於很多地方上的開發商，順馳所形成的全國性品牌、較為成熟的廣告營銷手段和設計理念則具有一定的競爭優勢。
除了以上兩點，孫宏斌最重要的戰略基點是對現金流的嚴厲控製。有人計算過，順馳在１年時間裏拿地的資金累計需要８０億元，以順馳現有的資本實力根本不可能支付出那麼一大筆錢。因此，對於強力前行的孫宏斌來說，他唯一可行的戰略便是把有限資金的使用效率提高到極限。
提高資金使用效率的第一招，是大幅度地縮短建造和交付的時間。順馳在建造速度上一直在創造“全國紀錄”。２００２年９月，順馳在天津塘沽區拍得一個４０萬平方米的地塊，從進場施工到開盤銷售，它僅僅隻用了２個月的時間，讓同行大為驚奇。２００３年底，競買北京大興黃村地塊得手後，它當天就宣布將在６個月內開盤，同行均認為絕無可能。因為按照行業常規，從規劃設計到開盤銷售，一般起碼需要１年的開發周期，但是順馳竟打破常規，真的在６個月後如約開盤。其後，它在各地的項目均以６個月為最遲開盤期限。規劃、建造時間的縮短，當然讓順馳的獲利能力大增，特別是在所謂的三線城市，如荊州、榆次等市，順馳投入幾千萬元購地，４-６個月內就開盤收錢，半年左右就可收回成本並獲得豐厚利潤。
第二招是加快現金的流動和運用。孫宏斌認為，現金流體現了一家開發商的實戰能力，順馳的商業模式就在於“縮短從現金到現金”的周期。在實施全國擴張戰略後，順馳的預算從半年調整一次很快縮短到每月一次，後來到了每周一次。它還形成了以天為單位的緊繃型現金流模式，公司建立了嚴苛的考核指標體係，關注到每個項目的開工開盤時間、回款、現金調度，這一切均以天為單位，任何一個時間節點均不得有延誤的借口。順馳的業務中心也是圍繞現金流來展開的，包括在全公司統一調度資金、延緩支付買地的錢、３個月至６個月開工、提前收取業主購房款項、利用合作夥伴的資金等，這一整套辦法，都是為了保證現金不斷流。