海梅事業部部長秦廣林，就此事很快寫出了６頁紙報告，分析出現質量問題背後的機製和觀念問題，並設立了４個警示台提醒相關責任人，還就產品實驗流程作了新規定。
作為海梅海外市場部長兼開發部長的李海，對秦廣林抓質量體係所做的這一切，根本一無所知。秦廣林對此的解釋是：“這事兒，我沒告訴李海。”
對此，《海爾人》一位記者報道說，“按市場鏈流程，有質量問題影響了市場，首先跳起來的應該是海外市場部部長李海，可是秦廣林都跳起來了，李海還一無所知。秦廣林沒有經營好李海，又怎麼能經營好產品？！”
這篇報道中對比性地列舉了海爾冰箱產品本部長張智春的做法：這位本部長把出口產品的質量指標掛到其屬下的海外市場部部長李綠林身上，責成他代表市場，對提供不合格產品的各冰箱事業部直接追究責任，並且有權給不改進者“斷炊”——取消其內部訂單，改由能確保產品質量的其他冰箱事業部來生產。
這位記者評價說，張智春“經營人”的做法使海外市場部長李綠林和各產品事業部建立了市場咬合關係，體現了“優秀的產品是優秀的人幹出來的”理念。可是，海梅事業部部長秦廣林呢？
思考題：
１．依你看，秦廣林親自抓質量體係，錯了嗎？
２．按照海爾集團實施的“市場鏈”流程關係，產品開發出現質量問題時，負責開發工作的型號經理應該被追究責任，也就是受到“索賠”處罰。
在海梅事業部，李海作為開發部長，是型號經理的直接上司，而作為海外市場部部長，又代表海外客戶。你認為，身兼兩職的李海是否應該自己索賠自己？或者，是否應該改變這種兼職的體製？
３．對這位記者所持的抓質量要從“經營人”入手的觀點，你是持讚成還是反對的態度？為什麼？
５-１２通用機器公司
通用機器公司（ＧＭＣ）成立於５５年前，當初主要生產鐵路機車零件，到現在已發展成一家具有６萬雇員，營業額為５．５億美元，共有１２個事業（產品）分部和２３個製造廠的、從事多種經營的大公司。根據通用機器公司總經理威廉·舒爾茨的見解，該公司之所以能取得成功，是“因為它一直緊緊抓住了某些主要的目標：比對手更低的價格，大規模生產的經濟性，以及采用高超技術達到比對手更好的質量”。
圖５１畫出了該公司的組織結構框架圖。基本的事業分部（如柴油機分部、采礦設備分部）根據舒爾茨先生的看法，“它們是相對自主的。我們希望各分部的負責人保持積極性，使ＧＭＣ生產出最好的產品係列。例如，電子設備分部的負責人就得決定生產什麼產品，決定他需要哪一類的推銷人才和推銷辦法，尤其重要的是，如何通過大批量的生產以盡可能低的成本來製造這些設備”。
這份案例就該公司在實現某些科研項目中所麵臨的問題提出報告。
根據舒爾茨先生的意見，這些目標是：先於競爭者發展出新產品，並開發出大批量生產的新工藝，以保持產品的高質量和低成本。我們為現在的事業分部開發這些產品和工藝，一方麵是為我們現在的作業分部服務（我們稱之為“作業研究”），另一方麵也是為我們長遠的業務變革服務（我們稱之為“長期研究”或“純研究”）。
本案例中的問題原是由負責中央科研實驗室的副總經理赫曼·霍夫曼博士提出的。
一、霍夫曼博士對問題的看法
霍夫曼博士認為，當前經營中央研究實驗室的體製對實驗室本身和對整個公司來講都是不利的。他這樣描繪情況：
存在好幾個問題。我和我的科學家們一起調查哪一個作業項目對分部最有利、哪一個長遠項目對公司最有利，然而我們的許多提議在執行委員會會議上被否決掉，對此我有點厭煩了。我們花了大量時間來寫技術建議報告，列出詳細的成本數目，並對何處應花錢作出判斷。對於從事這種工作並用自己的頭腦判斷什麼對公司有利的科學家和工程師來說，看到自己的努力化為烏有，會極大地影響他們的工作情緒。他們會感到自己的判斷不是受到了冷遇就是受到了指責。
在“作業研究”中，我在很多時候知道哪些項目是重點、在該項目上該花多少錢。但是對有價值的項目，有時執行委員會拒絕撥給足額的款項。
因為委員會的分部負責人往往擔心他們得不到自己的一份公平合理的研究經費，因此就不支持別的分部的申請。同樣，對於委員會的兩位最高成員來說，他們也很難判定某一技術研究項目什麼時候是必要的、什麼時候是不必要的。他們很自然地會從財務角度來考慮。但由於往往會很難證明某一項目有收益，因此他們就會考慮這筆錢究竟該不該花。我當然不是在批評負責財務的副總經理西伯脫先生，因為他是要對公司財務工作負責的。當他認為對公司來說花這筆錢不值得時，他就會否決一個項目。舒爾茨先生也是這樣做的。