邯鋼“實行成本否決”的具體措施：一是將產品目標成本中的各項指標層層分解到分廠、車間、班組、崗位和職工個人，使廠內的每個環節都承擔降低成本的責任，把市場壓力及漲價因素消化於各個環節。實行新管理體製的第一年，總廠２８個分廠、１８個行政處室分解承包指標１０２２個，分解到班組、崗位、個人的達１０萬多個。目前全廠２．８萬名職工人人身上有指標，多到生產每噸產品擔負上千元，少到幾分錢，人人當家理財，真正成為企業的主人。二是通過層層簽訂承包協議、聯利計酬，把分廠、車間、班組、崗位和職工個人的責、權、利與企業的經濟效益緊密地結合在一起。三是將個人的全部獎金與目標成本指標完成情況直接掛鉤，凡目標成本指標完不成的單位或個人，即使其他指標完成得再好，也一律扣發有關單位或個人的當月全部獎金，連續３個月完不成目標成本指標的，延緩單位內部工資升級。四是為防止成本不實和出現不合理的掛賬待攤，確保成本的真實可靠，總廠每月進行一次全廠性的物料平衡，對每個單位的原材料、燃料進行盤點。以每月最後一天的零點為截止時間，次月２日由分廠自己核對，３日分廠之間進行核對，在此基礎上總廠召開物料平衡會，由計劃、總調、計量、質量、原料、供應、財務等部門的負責同誌參加，對分廠報上來的數據與盤點情況進行核對，看其進、銷、存是否平衡一致，並按平衡後的消耗、產量考核各分廠目標成本指標完成情況，據此計發獎金。除此之外，每季度還要進行一次財務物資聯合大檢查，由財務、企管部門抽調人員深入到分廠查賬。賬物不符的，重新核算內部成本和內部利潤；成本超支、完不成目標利潤的，否決全部獎金。５年來，全廠先後有７９個廠（次）被否決當月獎金，有６９個分廠和處室被延緩了工資升級時間。
思考題：
１．邯鋼推行“模擬市場核算，實行成本否決”製以後，各分廠由原來的單純生產中心轉變成了成本中心還是模擬利潤中心？這兩種責任中心體製有何聯係和區別？它們各有哪些優缺點和適用條件？
２．企業中哪些組織層次可作為成本中心來運作？處於不同組織層次的成本中心，應該如何有機地聯結起來？
３．你認為邯鋼依據“市場成本”指標，對有關單位和人員實行“成本對全部獎金的一票否決製”的合理性如何？
５-７UPS的成功之路
聯合包裹服務公司（ＵｎｉｔｅｄＰａｒｃｅｌＳｅｒｖｉｃｅ，簡稱ＵＰＳ），是世界最大的包裹快遞公司，每日包裹遞送量達１３００萬個。同時，ＵＰＳ因其棕色的卡車和員工製服而聞名，也被稱為“棕色巨人”。目前，ＵＰＳ的業務範圍已擴展到了航空、物流和信息服務領域，並擁有相當大的市場份額，其在全球信息服務產業的擴張尤為強勁。正如電視廣告中所說的：“今天，棕色巨人可以為您做些什麼？”
ＵＰＳ是如何走向成功之路的？采用行政組織模式來提高效率功不可沒。ＵＰＳ內部製定了許多嚴格的規章製度。就駕駛員如何遞送一個包裹來說，ＵＰＳ有一套包含３４０個步驟的規定，比如，怎樣裝貨、怎樣係保險帶、怎樣行走以及怎樣拿鑰匙等等，其精確程度讓人吃驚。同時，ＵＰＳ對員工的著裝也進行了非常嚴格的強製性的規定：員工每天需要穿著整潔的棕色製服，穿幹淨防滑的黑色或棕色鞋，所有上衣扣子必須扣嚴（領口第一個扣子除外），頭發長度不能超過領口，不能留胡子，在顧客麵前不能吸煙等等。