（１）準許員工參與製訂新的進度方案並支持小組成員的建議？
（２）你獨自設計和推行新的進度方案，但聽取員工們的建議？
（３）允許員工們自己製訂和執行新的進度方案？
（４）你獨自設計新的進度方案，並嚴密地指導它的實施？
４-６哪種領導類型最有效
ＡＢＣ公司是一家中等規模的汽車配件生產集團。最近，對該公司的三個重要部門經理進行了一次有關領導類型的調查。
一、安西爾
安西爾對他本部門的產出感到自豪。他總是強調對生產過程、出產量控製的必要性，堅持下屬人員必須很好地理解生產指令以得到迅速、完整、準確的反饋。安西爾當遇到小問題時，會放手交給下級去處理，當問題很嚴重時，他則委派幾個有能力的下屬人員去解決問題。通常情況下，他隻是大致規定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報告及完成期限。安西爾認為隻有這樣才能實現更好的合作，避免重複工作。
安西爾認為對下屬人員采取敬而遠之的態度對一個經理來說是最好的行為方式，所謂的“親密無間”會鬆懈紀律。他不主張公開譴責或表揚某個員工，並相信他的每一個下屬人員都有自知之明。
據安西爾說，在管理中的最大問題是下級不願意承擔責任。他講到，他的下屬人員可以有機會做許多事情，但他們並不是很努力地去做。
他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個毫無能力的前任經理相處，他說，他的上司對他們現在的工作運轉情況非常滿意。
二、鮑勃
鮑勃認為每個員工都有人權，他偏重於管理者有義務和責任去滿足員工需要的學說，他說，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽利略城舉行的藝術展覽的入場券。他認為，每張門票才１５美元，但對員工和他的妻子來說卻遠遠超過１５美元。通過這種方式，也是對員工過去幾個月工作的肯定。
鮑勃說，他每天都要到工場去一趟，與至少２５％的員工交談。鮑勃不願意為難別人，他認為管理方式過於死板，員工也許並不那麼滿意，但除了忍耐別無他法。
鮑勃說，他已經意識到在管理中有不利因素，但大都是由於生產壓力造成的。他的想法是以一個友好、粗線條的管理方式對待員工。他承認盡管在生產率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠與士氣，並堅信他們會因他的開明領導而努力工作。
三、查裏
查裏說他麵臨的基本問題是與其他部門的職責分工不清。他認為不論是否屬於他們的任務都安排在他的部門，似乎上級並不清楚這些工作應該由誰做。
查裏承認他沒有提出異議，他說這樣做會使其他部門的經理產生反感。他們把查裏看成是朋友，而查裏卻不這樣認為。
查裏說過去在不平等的分工會議上，他感到很窘迫，但現在適應了，其他部門的領導也不以為然了。
查裏認為紀律就是使每個員工不停地工作，預測各種問題的發生。他認為作為一個好的管理者，沒有時間像鮑勃那樣握緊每一個員工的手，告訴他們正在從事一項偉大的工作。他相信如果一個經理聲稱為了決定將來的提薪與晉職而對員工的工作進行考核，那麼，員工則會更多地考慮他們自己，由此而產生很多問題。
他主張，一旦給一個員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數員工知道自己把工作做得怎麼樣。
如果說存在問題，那就是他的工作範圍和職責在生產過程中發生的混淆。查理的確想過，希望公司領導叫他到辦公室聽聽他對某些工作的意見。然而，他並不能保證這樣做不會引起風波而使情況有所改變。他說他正在考慮這些問題。
思考題：
１．你認為這三個部門經理各采取什麼領導方式？試預測它們各自將產生什麼結果？
２．是否每一種領導方式在特定的環境下都有效？為什麼？
４-７保羅的領導方式
保羅在１９８７年從美國中西部的一所名牌大學拿到會計專業的學士學位後，到一家大型的會計師事務所的芝加哥辦事處工作，由此開始了他的職業生涯。９年後，他成了該公司的一名最年輕的合夥人。公司執行委員會發現了他的領導潛能和進取心，遂在１９９９年指派他到紐約的郊區開辦了一個新的辦事處。其最主要的工作是審計，這要求有關人員具有高度的判斷力和自我控製力。盡管保羅相當地以任務為導向，但他采取了一種民主的領導方式。他主張工作人員間要以名字直接稱呼，並鼓勵下屬人員參與決策製定。對長期的目標和指標，每個人都很了解，但實現這些目標的方法卻是相當不明確的。