孫和杜相信，公司裏的每一位員工都是一個領導者，因此，他們與員工共同分享收益，當公司售出８０％的產品給日本軟銀公司（ＳｏｆｔｂａｎｋＣｏｒｐ．）而賺了１５億美元之後，他們撥出１億美元作為員工的獎金。起初，將３８００萬美元分配給此筆業務發生時在為公司工作的５５０名員工。另外，將４０００萬美元分配給發放獎金時公司在職的１５００名員工。孫和杜很困惑，因為人們對他們撥出１億美元給員工的行為感到驚訝，似乎隻有他們兩人認為這種做法是合情合理的。
盡管這是令人驚訝的慷慨，但是，員工們在談論他們為什麼喜歡在金士頓工作的時候，幾乎沒人提到錢和分紅。相反，他們更多談論的是公司這兩位高層領導的紳士風度、和藹。像這種關於領導們對那些家庭遇到困難或者個人陷入困境的員工給予金錢、時間以及其他關懷的故事還有很多。這種方式使得領導與員工之間建立了一種相互信任、相互尊重的聯係，員工們感覺他們是整個溫暖的大家庭的成員。員工們得到友善的對待、關心以及尊重，他們以同樣的態度對待彼此、對待客戶和供應商以及其他人。這很好地激勵員工去實現組織目標、維護公司“做正確的事”聲譽。
有一句話說得好，“我們努力維護這個家庭的良好聲譽”。
思考題：
１．“每一位員工都是一個領導者”的背後體現了公司怎樣的理念？
２．有人說：“企業的文化就是企業家的文化”，你如何認識這句話？
３．請簡單評價孫和杜的領導風格，並說明其值得學習的地方。
４-４柳傳誌：從大發動機到影子教父
“他很少說那些時髦的管理學理論，他說的話總實在得不能再實在，但在領導力上達到他境界的人，企業界真的鳳毛麟角。”
——《當代經理人》２００７年１１月
柳傳誌，江蘇鎮江市人，１９６６年畢業於西安軍事電訊工程學院雷達通信專業。１９８４年開始進入中科院計算所新技術發展公司工作，先後任副總經理、總經理。１９８９年１１月-２００１年３月，任聯想集團總裁。２００１年４月至今，任聯想控股有限公司總裁。２００１年４月-２００４年１２月，兼任聯想集團有限公司董事長。２００４年１２月至今，兼任聯想集團有限公司董事。
聯想控股有限公司是一家非相關多元化投資控股公司，成立於１９８４年，前身是中國科學院計算所新技術發展公司，由中科院計算所１１名科研人員憑借２０萬元資金創立。公司以產業報國為己任，致力於成為一家值得信賴並受人尊重、在多個領域內擁有領先企業、在世界範圍內具有影響力的國際化控股公司。目前，公司業務已涉及ＩＴ、風險投資、房地產等產業，旗下投資控股的企業包括：聯想集團有限公司、神州數碼控股有限公司、聯想投資有限公司、北京融科智地房地產開發有限公司等。
企業核心管理層的領導力問題，一直是東西方企業在管理中遭遇的共同難題。聯想在企業發展中特別注重人才的培養。這逐漸成為一種文化，被稱為“發動機文化”。
“我作為聯想的第一把手，是一個大的發動機。我希望把我的副手們（各個子公司和主要部門的負責人）都培養成同步的小發動機，而不是齒輪——齒輪是沒有動力的，無論我的發動機再強大，齒輪本身再潤滑，合在一起的係統所能提供的總能量是有限的；如果他們是同步運行的小發動機的話，我們聯動的力量將非常強大。”
——柳傳誌
２００１年是聯想發展中的一個分水嶺。當時兼任董事長和ＣＥＯ的柳傳誌，從聯想ＣＥＯ的位置上退下來，把公司一分為二：其一是聯想集團，專做自有品牌的研發、生產和銷售；其二是神州數碼，專做國外大的產品品牌的代理業務和軟件業務。這兩家都是上市公司，柳傳誌退到了兩家公司的母公司——聯想控股。在聯想控股總裁的位置上，柳傳誌同時建了三家子公司：專事高科技領域風險投資的聯想投資、房地產公司融科智地和專事並購投資管理的弘毅投資。聯想控股對它們隻是投資控股而已，不進行具體的管理。