此外，還有大量的位於勞合社市場之外的為各類客戶提供保險服務的保險經紀人、保險代理人。勞合社的業務運營模式，是由代表投保人需求和利益的保險經紀人、代理人和承接保險業務的“辛迪加”機構在互動過程中促成保險交易。勞合社作為一個保險市場這種獨特的組織形式，在１８７１年英國議會通過法案後正式得到了法律上的認可。目前在倫敦這個保險中心市場上，勞合社承保人牽頭的保險業務約占２／３，其保費收入１９９７年約合１２８億美元，２００２年達到１８０億美元左右，超過了１９９１年１７０億美元保費收入的曆史最高紀錄。
勞合社本身不從事承保業務，而主要是向其社員提供交易場所和有關的服務。據１９９６年統計資料，勞合社旗下共有３４０００名社員，其中英國２６５００名，美國２７００名，其他國家４０００多名，並組成了２００多個承保組合。勞合社由其社員選舉產生的一個理事會來進行管理，下設理賠、出版、簽單、會計、法律等部，並在１００多個國家設有辦事處。該社為其所屬承保人製定保險單、保險證書等的標準格式，此外還出版有關海上運輸、商船動態、保險海事等方麵的期刊和雜誌，向世界各地發行。
勞合社是世界上最大的保險市場，其承保的業務包羅萬象，承保險種包括財產損失、一般責任、汽車、輪船、意外事故與健康、在途貨物、財務損失、壽險等。其業務格局大體是：海上保險占３０％、航空保險占１０％、其他險種占６０％。這麼龐雜的業務，在勞合社內部是如何組織的？本案例的分析，主要圍繞“承保”與“理賠”兩項工作的組織來進行。
對保險業而言，承保是該行業中得到公認的主體業務，因而負責承接保險的機構常被視為是其業務運營的“前方”（Ｆｒｏｎｔｏｆｆｉｃｅ）單位。作為一個社團組織，而不是一家保險公司，勞合社自身並不設立任何從事承保業務的機構，而是在旗下聯合了一大批擁有相當業務能力的承保人作為社團的成員。據統計，加入勞合社的承保機構曆史上共有１２４家之多，２０世紀９０年代經兼並、變動後縮減到７１家，“９·１１”事件後因業務萎縮進一步減至目前的５０家。這些承保機構在英國被稱為“辛迪加”，顧名思義，它們並非“公司”或“合夥企業”之類的法律實體，而是由提供資本的投資者組成的聯合體。
參加辛迪加的成員最初隻是個人，他們隻對以自己身份承保的那部分風險負責，對其他成員不負連帶責任。２０世紀９０年代後，勞合社對其業務經營和管理模式進行了整頓和改革，允許接受有限責任的法人組織作為辛迪加成員，並允許個人成員退社或合並轉成有限責任的社員。改革後的勞合社，其個人承保人和無限責任的特色逐漸淡薄，但這並不影響勞合社在世界保險業中的領袖地位。到１９９８年，勞合社的投資者中，公司成員提供的資本占到總資本的６０％。在資本增加的同時，勞合社削減了辛迪加數目，增強了各辛迪加的資本實力，增強了客戶對其的信心和其在國際市場上的競爭力。
勞合社的業務經營過程，概括起來就是：個人成員與公司（法人）成員共同出資組成不同的辛迪加；然後由辛迪加先派承保人與代表客戶利益的經紀人洽談承保條件；在承接保險的時候，各家辛迪加以承保成員的名義各自進行承保；但在客戶申請索賠的時候，由勞合社統一安排理賠，而不是由各家承保人獨立負責。
二、勞合社總部的理賠服務及其費用中心體製
勞合社對於作為其社員的承保機構，除了提供必要的交易場所外，還提供了全方位的“後方”（Ｂａｃｋｏｆｆｉｃｅ）服務，包括保險政策管理、理賠要求處理以及ＩＴ係統支持等。具體在保險理賠要求方麵，勞合社不僅設計了由辛迪加保費信托基金、勞合社成員基金和中央基金共同組成的連環安全體係，為應對理賠之需準備了充足的償付保障金，同時還不斷地改進其理賠運作的程序與體製。如在１９９２年，勞合社將原來分別受理海險、航空險及其他險種的三大理賠機構合並為一，在倫敦保險市場中心地帶外圍設立了擁有１４０名工作人員的專門的理賠辦公署（ＬＣＯ），實現對客戶的“一站式”
服務。隻要經過牽頭承保人和理賠辦公署的首肯，客戶的理賠款項就會通過勞合社統一的中央會計係統劃轉到經紀人賬戶，從而大大簡化了理賠手續，提高了資金使用效率。對於國外的理賠，隻要雙方無爭議，就可由遍布世界各地的４００家勞合社代理與索賠人直接辦理，而無須經紀人的介入。