毫不奇怪，銷售人員繼續反對這一項目。但這一小組已經走得很遠，不易停止下來。競賽一直在繼續，丘克不止一次地說服潛在用戶，讓他們去與惠普公司決策人接觸，並為此事辯護。他的頂頭上司約翰·斯特拉思馬檢查從銷售部門找到的丘克的資料。為了查對有無錯誤，他訪問了５個丘克的潛在用戶，調查他們是否對這種監視器感興趣。幸運的是，檢查結果證實了丘克的話，一點也不誇大。
當達夫·帕卡德一年後回來時，這種監視器已投入市場，沒有在實驗室中留下任何跡象。但非常清楚，這個項目並沒有停止。帕卡德既高興又不耐煩地說：“我是決定過停止這一項目的！”
思考題：
１．假如你是達夫·帕卡德，是否應該重申並下令立刻執行一年前作過的停止監視器項目的決定？為什麼？
２．你認為達夫·帕卡德對達爾和丘克無視上級指示的行為應給予處罰還是表揚？說出你的理由。
３．試分析內企業家與一般工程師的活動有什麼區別？
４．組織及領導者應如何鼓勵內企業家的創新活動？
１-１４ 湯姆是位好經理嗎
托馬斯·戴頓，現年４１歲，是機械產品製造公司生產總經理職位的幾個候選人之一，這個企業有７個製造工廠。湯姆（托馬斯的昵稱）的人事檔案指出，他在州立大學機械工程專業畢業後，立即就到公司擔任設計工程師。他的第一個任務是到製圖室當製圖員。製圖部門的主管對他的評語說明，湯姆能主動而出色地完成該項工作。評語中有這樣的語句：
“戴頓先生作為設計部門的成員已有６個月，他有好多次在周末主動去重新製圖，使圖紙達到了最精確的規格。未曾聽說過戴頓先生的工作有任何由於汙損、淩亂等原因而返工的事情。”
１８個月後，湯姆被提拔為組長，主管１０個製圖員。如所預期的，他的組的工作十分出色，圖紙準確性是高水平的。其原因之一是：湯姆實際上履行了複核人的工作，在圖紙遞呈給部門領導之前，親自對它們進行全麵而徹底的審核。為了履行規定的交圖期限，湯姆不止一次重新繪製下屬的圖紙。
湯姆在其設計部門的最初幾年任職後，一步步提升，當他擔任研究實驗室助理經理期間，主要由於他的工作和努力，幾個重要產品得到改進。
在擔任幾年的研究工作之後，他轉到一個較大的工廠去擔任主管生產部門的助理經理，從而，使他能監督他所開發的一個新產品的引進製造工作。
他留在這個職位上有５年以上，其間，製造部門的生產成本，在湯姆監督之下，總是全公司最低的。隨著工廠經理的退休，湯姆在有關各方的祝賀下，晉升為經理，人們對於他為完成任務而艱苦持久地工作的能力完全信任，他對公司的忠誠更毋庸置疑。
湯姆成為工廠經理的預想，不久就成功地實現了。成功是由作業說明書衡量出來的。作業效率稍有提高，然而結合管理費用的大幅度降低，結果工廠的盈利能力就顯著提高了。但是湯姆的管理並不完全是好的。這個工廠的總工程師辭職了，他告訴湯姆，辭職的理由是別家公司答應給他同樣職位並給他更多的報酬。可是在同公司主管工業工程的總經理談話時，他作了以下的聲明：
“我們廠裏不再有任何每周的幹部會議，這些當湯姆成為工廠經理後約一個月就停止了。他告訴我們這種會議浪費時間，如果我們有什麼關於改進工作的好主意，我們應該直接找他。另外，他現在批準所有的工薪變動。作為一個部門負責人，隻要在公司工薪計劃規定的範圍內，我一直能夠批準我這一部門工程師的工薪，可是現在不行了，因為他批準所有的工薪變動，不管數額多少或是否在工薪計劃項目之內。至於加班，他事先批準所有的加班，不僅是一般管理部門的，而且是生產部門的，而通常這是工廠助理經理的管理職責。同時成本控製計劃使得他實際上獨攬各部大權，我們本可以在年度預算範圍內自行管理自己的部門，但目前不行了。湯姆要求把所有的費用報告都直接送給他，我們作為部門負責人，不再能看到這些了。電話總機接線員每天要向他報告所有長途電話是掛給誰的，什麼人掛的，通常的次數。但真正使我憤怒的是他幹預我這一部門的工作，他叫我的下屬人員去他的辦公室以考查他們工作的準確性。如果他要過問工業工程部門，這是受歡迎的，但他就不需要設一個部門負責人，而隻需要一個主任秘書就行了。”