５．在生產複印機存儲器樣品和滿足交貨期要求方麵，哪家公司更有效果？它們的效果水平是否與其所選定的目標有關？
６．你估計哪家公司將取得最後的合同？為什麼？
７．Ａ公司的成功是偶然的嗎？總體上看，你認為Ａ公司和Ｂ公司哪一家更有效果？為什麼？
８．請概述Ａ、Ｂ兩公司的管理組織特征，並分析組織設計是如何作為實現企業目標的一種手段？
９．試探討組織設計如何因情境不同而發生權變？不同的組織模式會對企業經營績效產生什麼樣的不同影響？
１-８ 捷運航空公司的盛衰
美國從２０世紀７０年代末起，工業經濟開始衰退，美元彙率下跌，從１９７３年中東國家發起石油禁運以來，油價的上漲給航空工業帶來沉重的打擊，加之１９８２年美國成立“專業空運管理組織”（ＰＡＴＣＯ）後，出現了強硬的罷工勢力，而裏根政府又下令解雇罷工者，使勞資雙方矛盾惡化。這一切使整個航空工業出現了困難重重的不利局麵，正如民航局主席麥克欽所說：“即使想象力再豐富，誰也不會想到這麼多的不利因素會同時出現。”因此，當時有不少航空公司，如布蘭利夫航空公司、大陸航空公司等都曾提出破產申請。
但是，即使在這淒慘的年代，於１９８１年新成立的國民捷運航空公司，卻在短短幾年內迅速成長起來，而且蓬勃發展，直至１９８４年就有能力收購邊疆航空公司而成為美國第五大航空公司。對於該公司經營成功的直接原因，按總經理馬丁的說法，是由於該公司能保持低成本，這一方麵由於它選用低成本的飛機和低收費的機場，另一方麵提高員工和飛機的生產率，而後者之所以成功，在於采用了該公司創辦人兼董事長伯爾所倡導的管理風格：既嚴格督導，又富有人情味，使整個公司充滿一種同舟共濟的大家庭氣氛。該公司充滿有幹勁的年輕人，他們的薪資很低，例如駕駛員第一年的薪資僅４萬美元，比其他航空公司的資深售票員還低。公司員工不參加工會，他們經常依工作需要而交叉變換工作，飛機駕駛員有時兼收票員，售票員有時去搬運行李，甚至高階層主管從董事長伯爾開始，也要到各個崗位去學習業務，有時還得負責調度員與行李處置員的工作；公司不雇用任何秘書，通常也不解雇員工，鐵飯碗幾乎成了不成文的政策。公司鼓勵員工參與管理，讓大家對經營管理工作多提意見與建議。公司還要求每個員工按折扣價格購買公司的１００股股票，使之成為公司利害相關的股東，許多資深員工，往往已積累了超過５萬美元價值的股票。另外，伯爾還是一個鼓動家，他經常鼓勵員工：“要成為勝利者，就需要有卓越的才能——當一位能幹的人。”
但是好景不長，１９８４年合並邊疆航空公司後９個月，捷運公司就虧損了７０００萬美元。為了適應規模擴大的局麵，並扭轉虧損的形勢，伯爾帶頭改變了由他自己倡導的家庭式管理風格，逐漸向其他大公司的傳統官僚製管理風格看齊，他不僅不願多傾聽員工的意見，而且甚至對提意見的人施加壓力，直至解雇。連向伯爾建議實行終生雇用製的執行董事杜博斯也被解雇，董事帕蒂也因不滿公司的新規定：不論工作多忙均須從上午６時到下午９時配合值班製而主動辭職，創辦了“總統航空公司”，並沿用原來捷運的管理風格。
伯爾後來改變了管理型態，但仍難逃厄運，捷運公司仍每況愈下，公司股價不斷下跌，直至１９８６年把捷運賣給德薩航空公司時，每股股票市價隻為１９８３年公司最盛時的１／４左右。捷運公司員工之所以能接受很低的薪資，是因為他們希望公司昌盛，以便從所持的公司股票的升值和高額股利中得到補償，可是如今股價暴跌，員工自然失去信心。最後，捷運航空公司完全消失，被並入德薩航空公司。
思考題：
１．捷運航空公司從昌盛到衰敗的曆程，能否從管理中找到某些原因？
２．將捷運的早期興盛歸因於富人情味的管理風格，這種說法是否有道理？
３．為什麼捷運早期的人情味管理風格不能使它一直昌盛下去？在公司規模擴大之後，伯爾改變管理風格的做法是否恰當？此舉為什麼仍然無法扭轉公司衰亡的命運？
４．當時的社會經濟大環境對捷運的興衰起了什麼樣的作用？如果大環境對其沒有太大影響，為什麼當時確有不少航空公司申請破產？如果是不利的大環境對捷運的衰亡起決定性作用的話，那麼為什麼當時仍有許多航空公司繼續生存下去並得以發展？
５．管理者在不利的環境下可以發揮多大的作用？他們應當如何發揮作用？