Ａ公司保留了原管理隊伍，任命原廠長泰康為公司總經理；Ｂ公司選用了該廠原有的部分管理人員，並聘請一電子研究所所長羅奇擔任總經理之職。
Ａ公司和Ｂ公司經常為爭取同一項生產合同而展開競爭。作為電子產品協作廠，兩家公司都得益於２０世紀７０年代初期電子行業的興旺發展，同時也都期待著將來的擴大和繁榮。Ａ公司年銷售額達到１０００萬美元，員工有５５０人；Ｂ公司年銷售額為８００萬美元，有４８０名員工。Ａ公司通常能賺得更多的淨利潤，這引起了Ｂ公司管理人員的嫉妒。
Ａ公司的總經理泰康把公司的高效益歸功於對員工實行嚴密控製的能力。他解釋說，他保留著工廠原隸屬於技術產品公司時形成的基本組織結構，這種結構對於大批量製造印刷電路板及隨後進行的裝配具有很高的效率。泰康相信，要不是市場需求量這麼大，他的競爭對手就不可能生存下來。Ａ公司具有詳細的組織機構圖和職務說明書，對每個部門和員工的工作進行細密的專業化分工，並規定有明確的職責範圍。Ａ公司的員工一般都對工作感到滿意，不過，一些管理人員已提出了擴大工作自主權的要求。
Ｂ公司設有同Ａ公司相似的管理部門，但總經理羅奇並不相信組織機構圖的功用。他認為，公司的規模並不大，像組織機構圖這類東西隻能在專家之間製造人為的障礙，而這些專家是需要在一起工作的。羅奇很關心員工的滿足感，希望每個人都把自己看作是組織的一員，熟悉整個組織的活動。羅奇強調部門之間的工作協調，但他不提倡人們在溝通中用書麵文件，也不對人們的工作作出死規定。技術部門的一個新成員說：“我剛來這裏的時候，不知道自己該幹些什麼。今天我同技術人員一起工作，明天我又幫助裝運部門設計包裝盒。工作的頭幾個月亂哄哄的，但我對公司的整個活動有了比較真實的了解。”
二、協作合同競爭
１９７６年，美國電子行業微型化的步伐在加快，市場對晶體管的需求直線下降，取而代之的是集成電路。由於集成電路的生產過程是高度保密的，而Ａ公司和Ｂ公司以往所生產的印刷電路板主要是與晶體管相配套的。意識到未來的潛在威脅，兩家公司都開始拚命尋找新的顧客。這年７月，有家大型複印機廠正想為他們新試製的複印機中的存儲器找個印刷電路板協作生產廠。這項協作合同預計有５００萬-７００萬美元的年訂貨額。
Ａ公司和Ｂ公司在地理位置上都很靠近這家複印機廠，因此都想以具有競爭力的出價獲得該協作生產合同。Ａ公司的出價稍低於Ｂ公司，但兩家公司都被要求試生產１００件樣品。複印機廠告訴這兩家公司：速度是關鍵，因為他們的總經理已向其他廠家誇口說將在新年前製造出一台完整的複印機。這一誇口使複印機廠的設計師們大為慌張，他們要求向所有的協作廠施加壓力，使之在複印機最終設計完成之前就開始試生產樣品。這就意味著，Ａ公司和Ｂ公司最多隻能用兩周的時間試生產出樣品，否則，他們就會拖延整個複印機生產的進度。
三、內容管理過程
１９７６年７月１１日（周一），Ａ公司接到了複印機廠的存儲器設計圖。
總經理泰康立即給采購部門送了份備忘錄，要求他們提前購買好所需的元器件。同時，他將圖紙交給產品設計部門，要求他們準備製造圖紙。方法設計部門則被告知開始著手方法設計，安排好裝配順序供生產部門使用。
泰康還給其他部門負責人發了書麵通知，提示時間是這項工作的關鍵因素，並表明他希望每個人都能像過去那樣高效率地完成任務。
開頭幾天，各部門間沒有什麼接觸，它們看來都在以各自的進度工作著。
當然，各部門也遇到了一些問題：采購部門沒有及時采購到所有的元器件，方法設計部門在安排有效的裝配順序時遇到了困難，技術部門對於這項工作的期限要求不夠重視，而忙於完成其他任務。泰康在安排內部工作的同時，繼續同複印機廠保持密切的聯係，他每星期至少同複印機廠通兩次電話，一方麵想讓他們了解本公司的工作進度，另一方麵也想從他們那裏獲得設計改進的新信息。
７月１５日（周五），泰康得知技術部門的工藝開發工作進度落後的消息後，大為不滿。更糟的是，由於采購部門沒有買齊所有的元器件，所以方法設計師隻好建議在短缺一個元件的情況下先把產品裝配起來，待購到短缺的元件後再補上去。成品裝配工作於７月２１日（下一個周四）開始，這與計劃進度相比已經推遲了好幾天。次日，泰康視察工廠時發現最終成品裝配完畢。當天傍晚時分，泰康接到了複印機廠設計部門負責人打來的電話。