◎ 員工對改革的錯誤理解
由於以往公司中大多數的變革是轟轟烈烈開場，虎頭蛇尾收場，形式主義泛濫，所以，員工認為新一輪的改革也不過是領導者在喊喊口號、趕趕時髦而已。所以，員工對改革持旁觀者的態度。
◎ 員工對裁員的敏感，使得員工視改革等同於裁員
由於經濟雜誌上和大眾傳媒上所報道的公司裁員消息比比皆是，今天A公司裁員一千人，明天B公司裁員三千人，所有這些都使員工產生隨時麵臨下崗威脅的不安全感。所以，裁員問題應放在上下信息溝通的首位，忽視它的結果隻會使人們往最壞處想。如果沒有計劃裁員，就應該大聲、明確、反複地闡明。如果有，則應趕在焦慮蔓延之前發布通告，有消息總比沒消息要好。有些領導者害怕一旦公布裁員，員工們會有過激的反應，這就太幼稚了。改革所產生的現實會衝淡人們對它的想象。另外，將員工當做成人來看待會給領導者帶來前所未有的尊敬和聲譽。如果領導者不清楚是否要裁員，那怎麼辦？公開承認。百事可樂公司的總經理克萊格·威斯羅普在改革推行之初就承認他不清楚是否需要裁員。可是他保證如果有的話，被裁的員工肯定會得到妥善安置，並提前得到通知。
◎ 謠言而非官方渠道成為公司中大多數消息的來源
員工在咖啡間和電梯裏的談話遠比新聞簡報上的消息管用。小道消息常能帶來與官方消息截然不同的效果，而且經常如此。
嚐試保密往往失敗。重要決定一旦作出，消息就會傳開，試圖保密全然無效，每個人最終總能得到消息。企圖保密隻能增加公司員工的不信任。一位著名的傳播專家曾說：“如果你想保密，人們知道的恰恰就是你不想讓他們知道的。”
◎ 領導者的溝通技能存在問題
（1）有些領導者愛用過於專門的術語或行話來解釋問題。例如，一位高級領導者對一大群一線生產工人講話，他一開場就用華而不實的
話：“我們的Q3收入下降，在RONP目標上則大受打擊，最近FASB的規定對WIP庫存價值產生了負麵影響，由此帶來的損失也影響到我們的價格收益比率。”這位領導者因與投資者和股東打交道過多而忘了這些人所關心與期望的事情顯然與工人不同。華麗的字眼加上縮略詞和神秘的指標肯定會使工人失去興趣。要取得效果，領導者就要以聽眾的語言講，否則就如同對他們講外國話。
（2）有些領導者的談話過於抽象，有空洞乏味之感。一些概念化的說法如“我們追求卓越”顯得膚淺而籠統。“我們必須使發貨單的準確性提高到99.99%”這樣的說法要具體實在得多。人們是通過故事和例子來認識世界的。著名的電腦科學家艾倫·凱曾說：“如果一幅畫需要一千個字去表達，那麼一個比喻則需要一千幅畫來表達。”好的交流者往往是教師和小說家，他們用生動的形象和具體的例子來表達他們的觀點。大多數人習慣於從具體事物逐步上升到抽象概念。所以，應用鮮明的事例和形象去打動他們，在贏得他們的心之前領導者首先要引起他們的興趣。
（3）有些領導者為了與員工坦誠溝通，總是給員工提供太多的細節。當一位領導者花上幾個小時談論一項新的賠償製度，不放過這套內容繁複、變化多端的新製度的每一個細節。毫無疑問，沒有一個員工能記住他說的每一個細節。更糟的是，員工無法獲得一個整體的理解。複雜的細節模糊了信息的含義，而有效的溝通往往是簡單明了的。
（4）陳詞濫調。像“最好的供應商”“世界級水準”這類陳腐和濫用的詞語是毫無意義的。
◎ 很多公司信息泛濫