他的工作是操作高價值的設備，這個工作必須戴手套才行，而且每個月會損壞很多手套。可是為了要申請另一副手套，他必須請別人代班，但是如果沒有人有空來代班的話，他就必須關閉機器，然後走到另一棟大樓，去物料房填寫表格，之後，他必須找到一位有足夠權限的人在此申請單上簽名才行。當他將簽好的申請單送回物料房後，他才可以拿到一副新的手套，通常這樣的手續要花費一個小時。
“我認為這是相當愚蠢的。”
領導者站在會議的前方說道：“我也認為這是件愚蠢的事。為何我們要如此做呢？”
後方有人回答說：“這是因為我們在1979年曾遺失了一箱手套。”
這位領導者聽了之後即刻下令：“將手套箱移到靠近使用者的樓層中。”
另一個“群策群力”的例子是在斯克內塔第的研發中心，由一位參加“群策群力”會議的員工所提出的。他問道：“為何領導者有專用的停車場所？”由於沒有人能回答出該問題，於是，領導者的特權就此被取消了。
在聯係人員的“群策群力”會議中，一位秘書問道，為何她必須中斷手邊的工作，去領導者桌上拿發文盒內的東西，領導為何不能在走出辦公室時，順便將這些東西放在她的桌上？
對此，沒有人有好的答案，因此，原屬於秘書的一些不見生產效益的例行性工作就此被去除了。
在電力發電人員的“群策群力”會議中有人提出，采購部門在買熱熔機時，並沒有和實際使用熱熔機的人員討論，結果，買回的熱熔機無法應付某些特定的工作。“采購部門在拜訪供應商和選購機器時，可否讓使用熱熔機的人員一起參與呢？”
領導者毫不猶豫地說：“沒有問題。”
總之，在“群策群力”會議中，員工真正參與了公司的改革事業，煥發出了巨大的活力，從而推動了公司改革事業的持續發展。
◎ 公司麵向顧客的溝通
顧客是公司改革成果的最佳評價者，隻有麵向顧客進行溝通，才能對公司的現實問題有更全麵、更深刻的認識，才能根據顧客的要求和建議，進一步搞好改革。
美國通用電氣公司下屬的一個火車頭生產公司，舉辦了“認識顧客之旅”。公司領導人佩因特集合一百五十名左右的員工，包括工人、領班和少數領導者，然後租一架飛機，帶他們去參觀購買通用電氣公司火車頭的鐵路公司。這個主意的重點在於質量，它讓負責維修火車頭的技術人員有機會和通用電氣公司員工談話。通用電氣公司的員工可能會問“你們為什麼那樣連接電線呢？”一旦他們討論到類似這樣的問題時，顯然就不難發掘出最佳的生產方式。
公司改革中溝通的障礙
在公司改革過程中，溝通會麵臨如下問題。
◎ 公司中缺乏信任氣氛
一般而言，公司員工對領導者的不信任，是由領導者自身的言行不當造成的。例如，盡管公司產品樣式陳舊、市場滯銷、成本過高、財務虧損，但領導者在向上級領導者彙報中，仍然是盈利如何如何高，搞浮誇風；在向社會宣傳中仍然是產品如何如何供不應求，管理如何如何完美無缺；而在對公司內部員工的宣傳上，仍然是公司形勢一片大好，目前隻是在經曆短暫的市場低潮。又如，盡管公司連續虧損、負債重重，但公司的領導者卻仍然公款消費、美酒名車、大肆揮霍，當這樣的領導者去號召員工加強內部核算、開源節流、降低成本時，誰會相信呢？
虛假的信息溝通給公司帶來的是懷疑氣氛。在這樣的氛圍中關於改革的一切消息隻會被看做是“謊言的宣傳”。