◎ 改革小組的內部溝通
領導者是改革成功的關鍵，但是，改革中要做的事千頭萬緒，絕不是一場獨角戲，所以，領導者需要率領一個能夠堅持改革、領導改革並且是團結一致的改革小組去完成此項使命。一般而言，小組的成員包括公司中來自業務不同的重要部門的經理。例如，在美國通用電氣公司中，總裁韋爾奇成立了一個由三十位高級領導者組成的“GE公司領導者委員會”來行使改革小組的權力，其成員包括各個部門的領導者和高級幕僚。
改革小組肩負雙重使命，一方麵他們要進行改革方案的設計，即努力完成創新的流程設計，重新安排公司業務的方方麵麵；另一方麵他們要向廣大領導層和員工推動改革，必須創造性地組合信息，並熟練地運用媒體將信息傳達給領導層和員工，使他們理解並擁護改革。
領導者首先要將改革小組建設成一個堅強的有活力的團隊，改革小組才有足夠的能力去推動整個公司的改革事業。改革小組的建設不是一錘子買賣，它從第一周開始，在整個小組工作期間都必須不斷強化。在改革小組建設過程中，內部的溝通將發揮巨大的作用。改革小組要使自己建設成為一個相互照顧、敢於作為、共同命運的團隊。
相互照顧，是指構建一個允許開誠布公地進行交流的環境，發言人可以暢所欲言，大膽地宣稱支持什麼觀點，反對什麼觀點，而不必有所顧慮。相互照顧意味著相互支持，小組成員之間打成一片，相互關心。
敢於作為，是指鼓勵小組中的每個人善於創新、敢於冒險，敢提棘手的問題。不過，追求創新不能轉化為互相競爭，所有卓越的想法都應標為集體的成就。一個改革小組應該牢記牛頓的格言：“如果說我看得更遠，那是因為我站在巨人的肩膀上。”
共同命運，是指一個改革小組有一個共同的目標。俗話說：“輸隊當中無贏家。”共同命運也需要對每個人如何融入改革小組有個清醒的認識。如果小組有一個領導者，就必須承認其地位。同時也需要明確操作流程，改革小組中，每個人都應當清楚什麼是人們期待的，什麼是可以接受的，什麼是行不通的。
在小組內部溝通中，要努力避免以下幾種不良傾向：
（1）不加傾聽。最讓人痛苦不堪的是某個成員正講述著關於某個激動人心的想法或者一個有趣的看法，可環顧四周，卻發現一半的小組同仁在睡大覺，其他人不是在亂塗寫就是在看報紙。認真傾聽不僅是起碼的禮貌，而且也是團隊合作的關鍵。
（2）扼殺想法。經常發生的是，某個小組成員提出一個不同尋常的想法，卻被其他人攻擊為愚不可及、無法實行。當然，挑剔地思考和嚴厲地分析是重要的；但與此同時，過快地扼殺想法卻是個錯誤，即使是稀奇古怪的建議有時也包含著一些很有價值的內容。
（3）人身攻擊。批評一個想法絕不應涉及提出這個想法的人，一個充滿敵意的環境會讓大家相互設防，從而爭論不休。
（4）沉默不語。一個不參與討論的小組成員會使改革小組喪失影響力和洞察力，此外，小組其他人會進而厭惡或害怕這個沉默的夥伴。
（5）分享過頭。有些人簡直不知道何時閉嘴，他們什麼都要拿出來說，甚至包括最好閉口不談的個人瑣事。
小組成員必須對自己和他人身上的這些行為保持警惕，在某些極端情況下，流程主持人甚至有必要出麵幹預。
此外，小組內部溝通中還須注意避免其他幾種不良的傾向。例如，民主會輕易地蛻變為無政府狀態，雖然不受限製、隨心所欲的風格對改革是合適的，但是其危險是小組將為確定如何運作而浪費精力。同樣，有些小組講話沒完沒了，他們會反複討論一個問題，永遠議而不決。其他人則陷於某種虎頭蛇尾的境地，他們花大量的時間討論第一個議程，而其他議程隻得草草收場。
為避免這些問題，許多成功的改革小組采用一些老生常談的手法，如時間窗口法，即為解決某個問題限定一個時間段；安排一個協調人，保證討論的運轉；指定一個主題監督員，由他確保討論不至於遊離既定範圍；確定一個記錄員，由他記錄一切內容，這樣不至於出現因記錄而妨礙思考的現象；擬定明確的議程；保證會議按時開始與結束，包括懲處遲到者。
◎ 最高領導層麵向各級領導者和廣大員工的溝通