“八位與會的經理分別被要求寫下合並帶給他們的最壞的三件事，並拿著自己過去所使用的信紙和名片，然後被引到一個木製的箱子前。經理們被要求一個接著一個將他們過去所使用的名片、信紙等丟入木箱中，與此同時，一旁的樂隊演奏著哀樂。突然，從木箱四周推出很多石頭，這些石頭不斷堆積並逐漸掩蓋木箱。這時，樂隊立刻改奏一首慶祝勝利的歌曲《在威斯康星》，人群開始盡情地歡笑。接著，八位經理再度回到室內，戴上方帽子，並穿上長袍，然後走進禮堂。在那裏，總經理發表他的畢業典禮致詞，並頒發給每一個人‘合並管理的博士’學位，以及公司股票作為畢業賀禮。”
領導者要善於觀察員工憤怒、責備、焦慮、挫折、怨憤、工作進度減慢、悲觀等處於抗拒期的信號，並以有效的溝通來化解，要能傾聽、接受員工的感受，並且設身處地作出反應，然後再鼓勵、支持員工迎接改革。在這個階段，要能容忍員工在一定程度上的負麵反應。
◎ 嚐試階段：鼓勵員工嚐試並接受改革
在嚐試階段，由於員工們已將注意力放在未來以及環境上，所以工作活力再度被釋放出來。此時，領導者的任務是鼓勵員工，讓他們對未來充滿憧憬。
領導者要為公司改革描繪出遠大前景，並向員工傳播，告訴員工公司正往哪個方向前進，告訴員工他們目前所在的位置，他們需要達成的目標，以及工作中的種種機會。
領導者要及時把握員工在嚐試階段的特征：困惑、混亂、充滿精力、很多的新想法、失去努力方向等。此時領導者可以舉行計劃未來的會議，討論新的公司理念，並且幫助員工找到自己與公司融合的種種機會。有些領導者以設定短期目標的方法，激發員工的工作潛力。
◎ 認同階段：設定長遠目標
最後一個階段就是認同階段。在這個階段，員工漸漸願意承認自己與新公司之間的新關係。現在員工已了解公司新的發展方向，他們已做好完全的心理準備，隨時可以學習新的工作方式，並調整自己的預期和目標。員工再一次關切組織機構，以及它所負有的使命，他們相信努力工作是有價值的，而他們是達成公司目標的重要動力。此時，員工又開始尋求新的挑戰。
在認同階段，管理溝通的重要任務是設定長遠目標，領導者應將精力放在團隊建設上，並且幫助員工培養創造性解決問題的技巧。利用質量管理小組、任務分解，或是采用員工提案製度來促進群體的參與，同時對積極參加改革的員工進行肯定和獎勵。
公司改革中溝通的類型
在公司改革進程中，領導者必須在宏觀上把握如下幾類不同層次的溝通，努力使各類溝通向良性發展，從而為公司的改革事業奠定堅實的基礎。
◎ 麵向改革顧問的溝通
在公司改革前和整個改革進程中，公司可以從外部谘詢公司等機構聘用改革顧問。改革顧問的貢獻可以歸納為“頭、心、手”三個方麵。
首先，谘詢顧問能為公司改革行動帶來知識和腦力。對多數公司而言，改革是進入未知領域的旅程，而谘詢顧問身居公司變革的浪尖，其職責就是開拓公司思維的新天地，向顧客提供激動人心的新概念。因此，谘詢顧問尤其有助於改革中較為概念性的層麵，包括澄清改革的實質、形成對未來的構想、製訂新的公司流程模式、剖析現有流程、創建突破性概念、設計溝通與推銷方案。
其次，谘詢顧問也要起到改革方案的“心”，即情感核心的作用。獻身改革理想，以及超脫於公司舊的運作方式，能使他們變成改革的熱忱倡導者，其奉獻精神能在公司前景暗淡時強化顧客的決心，並能讓猶豫不決的公司下定決心。“心”的工作包括勸導領導者積極參與溝通，支持改革小組，以及幫助試點部門摸著石頭過河。
最後，谘詢顧問也是“手”的作用。一些公司經過縮小規模、裁減人員或其他變化之後，經常缺乏改革的人手。這種情況下，改革顧問可以組成改革設計隊伍，充當方案領導者，開發信息係統。製訂改革方案也經常需要具體的技能，特別是在多數公司從未涉足的變革管理方麵。
但是，公司領導者必須從本公司改革事業的實際需要出發，來決定是否需要聘用外部顧問，並考慮如何挑選合適的顧問。最為關鍵的是，如果公司選擇了外部顧問，就要與之建立一種密切和長期的關係，並且管理好自己的顧問。聘用顧問之前，應訂立一份合同，規定各方的作用、關係和職責；寫明質量控製、業績的衡量、衝突解決的機製和確保成功的方法。