員工是否能得到晉升，公司要考察其業績，業績本身由三部分構成：過去的業績、現在的業績、將來的業績。將來的業績看不到，但是可以預測他的潛力。
索尼公司人力資源部負責人認為，在管理上公司看的是經營的業績，股東看的是整個股票的業績。
作為個體的員工，也會對自己的業績進行自我評估：公司有沒有給我晉升？有沒有給我獎金或者其他獎勵？這是公司給的回報。回報最終的決定性因素就是——個人的業績、部門的業績、公司的業績，業績最終決定了公司能夠拿出多少錢來發獎金。公平地講，公司應該完全按照業績來發放薪金和獎金。
對於一些很難用具體標準去衡量的指標業績，索尼公司就通過對具體情況進行量化來評估。例如，某個員工第一次做某項工作，他缺乏必要的技能，但是態度很好，由於他沒有必要的技能，所以工作做得不是很理想；或者他有必要的技能，態度也很好，但是他在管理上欠缺，不善於分工，很難把大家調動起來；或者他管理也不錯，但是控製能力比較差。對於領導者的考核，最關鍵的還是執行能力和控製能力。
一個員工有沒有發展潛力，公司會通過一係列的措施來評估。由於一個員工的表現有一定的連續性，公司會對員工3年來的業績進行綜合考評。一個員工的評價分為幾個獨立因素，公司會盡可能地做到幾個因素互不幹擾。
所有主管級以上的員工，公司會要求他們寫自己的素質報告，素質報告會反映出很多方麵的問題，如精神是不是很專注，是不是富有激情，是不是了解外界的知識。不同的領導者對員工會作出評價，員工寫完小結，公司還會有一個評估，這個評估是由不同的人匿名來進行的，其中有非業務部門人員。而員工要獲得晉升，要由目前的領導者進行提名。過了這關以後，進行書麵考核，對員工的常識、觀點進行考核。書麵考核完後，公司高層領導者再對員工進行全麵考核。員工要麵向5個公司高層領導者陳述自己的想法、建議，公司高層領導者將據此評估，作為將來的領導者，這名員工有沒有優秀的發展思路。經過這樣一係列的綜合評估，公司就可以知道一名員工有沒有潛力。
有員工認為過去3年的業績很好，自然就應該得到晉升；或者今年很努力，業績比去年提高了很多，就應該得到晉升，這樣的看法是不對的。過去的東西隻能是一方麵，有些員工可能是一個很好的主管，可是已經到了他們能力的極限；有些員工可能有巨大的爆發力，還沒有被發現；有些員工可能隻想做好目前的工作，不想要更高的職位，因為他們不想承擔更多的責任；有些員工確實盡心盡力，但也隻能做到目前的水平，公司就要給予鼓勵和獎勵，但不能晉升，因為他們可能達不到要求，如果晉升，公司就要承擔他們不能勝任工作的後果。
索尼公司認為：潛力和過去表現不一樣，要把兩者明確區分開來。過去是一方麵，但是絕不等於員工的發展潛力，在這方麵公司要給員工提供谘詢、職業指導幫助，要讓他們學會對自己進行測評、了解自己，這是公司人力資源部門的一項非常重要的工作。
及時對員工的工作能力進行評估，有利於及時掌握員工落實力的提升情況，從而在整體上作出相應的調整。