決策給人以持久的動力，它是公司的指南針。“做正確的事，把事情做正確”是決策的核心內容和思想，它是判斷一個決策的落實是否具有目的性的很重要的標準。
沒有監督就沒有落實
戰略是公司運作與發展的計劃與謀略，戰略製定與決策之後，就要付諸實施，而實施的進度、效果、結果，都必須有人來跟蹤與監督。誰來監督才最合適呢？答案是：領導者。公司領導者必須對戰略的實施承擔責任，而一旦戰略付諸實施之後，公司領導者唯一能做的也是必須要做的工作就是監督。公司領導者此時就像一個檢察官，要緊緊盯住關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物。如果公司領導者這個檢察官的角色扮演得不好，關鍵環節、關鍵部門和關鍵人物就容易出問題，而一旦這些地方出問題，就會影響到戰略的實施，就會使落實大打折扣。
無數經驗表明，監督不力會使公司的好舉措付諸東流。為了防止這種現象的發生，三星在公司內部健全規章製度、嚴肅監督機製。公司從上到下形成了一個質量保證監督網，不合格的零部件堅決不用，不合格的成品堅決不出廠。各廠、車間、班組層層設立質量保證機構，派有專人負責檢驗質量。
沒有監督就沒有落實，監督到位才能落實到位。合理的監督機製、適時總結經驗、查漏補缺，能夠讓落實工作更加完善、更加高效。
2001年，世界經濟衰退波及各國，三星受創頗為嚴重，營業額急劇下滑。為了提高公司的營業額，李健熙親自檢視三星旗下一個重要事業部經過修正後的運營計劃。首先他讚揚事業部經理帶領員工為了降低成本而做的努力，隨後他又指出事業部未達到應有的投資回報率。根據事業部的工作現狀，他緊接著提出了一個值得一試的解決方案——建議這個事業部和供貨商共同研討提高存貨周轉率的方法，以期獲得實質成效。
“你認為你該怎麼做？”他詢問事業部的經理，這位經理回答：“如果有工程師協助，應當能大幅提升績效，我需要20位工程師。”
他轉向工程部經理：“你是否能抽調出工程師來協助完成這個計劃？”
工程部經理遲疑半分鍾之久，以冷漠的語氣表示：“工程師們不會願意來替事業部做事。”
李健熙注視他良久，開口道：“我確信下星期一你會指派20位工程師到事業部。”說完後便起身離開。走向門口時，他停下腳步轉身對事業部經理說道：“我要你每個月固定召開視訊會議，成員包括你本人、工程人員、財務長，還有我和生產部經理，必須確保推動這項計劃的進展。”
領導者在監督過程中還要注意分寸，切忌工作職責的分工使工作關係惡化。過度監督和插手，隻會使員工下不了決心，無法使員工在工作中進步。喜歡打擊與蔑視員工成就的領導者，很難遇上願意勞心勞力、全力付出的員工，久而久之，隻能擁有一批不自動不自覺、私底下充滿抱怨的員工。
落實貴在堅持
我們經常會遇到這樣的情況：上班第一天，公司召開員工大會，領導者在會上苦口婆心：“各位同仁，去年銷售業績下滑六個百分點，如果今年不迎頭趕上，那就……咱們得像劉翔一樣奔跑。”
每當這時，不少員工就會在下麵竊竊私語。誰都知道，百米衝刺的速度隻能堅持十幾秒，要堅持365天，誰受得了。
而在另外一家公司，一位一向以嚴格著稱的領導者態度卻截然相反。他說：“我為什麼對員工那麼嚴，因為氣可鼓不可泄，管人就得像擰螺絲釘一樣，一圈一圈地往裏擰，千萬不能鬆了。”