原因就在於大部分人，執行觀念不強，不尊重流程。即使人人理解了流程的內涵，也不能保障每個人都這樣做。
事實上，設定流程的最終目的是為了提高工作效率，提高管理水平，從而節約管理成本。
建立流程有以下幾點好處：
（1）使得工作有序進行，不致雜亂。
（2）在工作出現錯誤時可及時分析出是哪個環節發生了問題。
（3）由於每一個流程中的節點都有相應的責任人，所以很容易就可以找到相應的責任人。
（4）在員工進行流動時，不至於因員工的流動而使得工作進度緩慢。
（5）可實現“傻子工程”，因為有了很詳細的流程，所以新員工在入職以後，隻要認識漢字，按照流程操作就沒有問題了。
成熟的公司需要穩健，而嚴格科學的運行程序是穩健的基礎條件。這幾年常有外企領導者跳槽的消息，中國惠普的程天縱，微軟中國公司的杜家濱、吳士宏都是這一兩年離去的，公司照常運轉。國內公司如果有高層人員跳槽，就多半會出現“地震”了。實達電腦公司老總葉龍說他們那“誰走了都不怕”，敢說這個話，底氣也在於實達電腦公司現在是“靠製度立業”。愛德曼國際公關集團中國執行總監何鑫認為：在中國，多數公司都認為成功的關鍵在於“高質量人才”的培養。但長期的經驗卻告訴他，有效的管理程序才是取勝的根本保證。如果光靠人，那麼有一天他走了，他腦中積累的知識、經驗，就會被帶走。而靠程序管理就不會有那麼大損失。“一個走了，另一個人馬上可以接著幹。”
因此，任何人都不能輕視流程，不按照流程辦事。隻有遵守流程，才能把工作更好地執行到位。
提高執行力要先優化流程
按流程辦事作為一整套管理製度，它更意味著公司運行的基本環節被控製在一種“秩序”之中。一個被“過來人”重複了千百遍的經驗是：公司起家時靠衝勁、靠智慧，成熟後靠規範、靠製度。說起緣由，最常見的解釋是公司規模的變化導致管理模式的變化。創業階段隻有十幾個人，領導者不過是個班排長的角色，指揮起來得心應手；待發展到成百上千人，有成千萬上億元的資產，公司運行的複雜性就超出領導者個人的控製力了。這隻是其中一個道理。還有一個也許是更重要的道理——公司運行由創業時的“非常態”進入了“常態”。對於公司領導者來說，區分公司運行的這兩種狀態是非常重要的。處置非常態的事件要靠風險決策，而處置常態事件則可借助於他人或自己以往的經驗。這些經驗用文本固定下來，就成了公司的流程了。
但隨之問題也出現了，公司內部流程過於繁瑣和複雜往往成為高效執行的主要障礙，有時一個文件需要各個部門逐層審批，每個部門處理的時間隻需要5分鍾，但是在傳遞過程中耽誤的時間卻長達五六天，這不僅影響到領導者的耐性和執行結果，還會影響到公司的競爭力。
有一個例子很能說明問題。美國的辦公設備生產巨頭施樂公司一手創造並壟斷了自動辦公設備產業多年，它曾經發明了許多包括鼠標、圖形用戶界麵、激光打印機在內的最具革命性的技術。對於施樂公司的成就，《財富》雜誌曾撰文評價說：“施樂914型普通紙複印機是美國有史以來生產的利潤最大的產品。”但後來這家曆史悠久的老牌公司效益一度下滑，差點被日本複印機製造商所淘汰，施樂公司悲劇產生的重要原因之一就是其龐大的官僚體製使得公司內部業務流程過於繁雜，不能迅速地提供資源使其先進的技術快速轉化為現實生產力，從而阻礙了新技術產品的開發，失去了一次次的市場良機。
對於施樂公司這種突變，曾經擔任過施樂公司顧問、被稱為“有史以來對美國營銷影響最大的人”傑克·特勞特評價說：“施樂的領導者認為他們是一家成功的技術公司，很可惜人們隻把它看作是一個複印機公司，僅此而已。”可見，繁雜的業務流程可以導致執行效率低下，對公司造成致命性的危害。