第四，為他找到合適的位置。有些員工雖然誠實肯幹，但是礙於自身文化水平較低、能力弱等原因，不太適應公司業務發展需要。例如，公關部的某公關先生對於結識發展新客戶，開拓新市場有一定能力，但在其他方麵卻毫無辦法，並且常常會把事情弄得很糟。這裏就出現如何安排他工作的問題，是解雇或是降級使用？必須認真研究。常用的處理方法是，把他調到另一個適合他的工作崗位上去，或許到這個崗位，他會幹得更好。
第五，果斷處置不手軟。對任何公司和領導者來說，開除或解雇員工，總是一件令人不快的事，因為這或多或少地反映了公司存在的某些缺陷或不足之處。但是如果解雇的是一個存在一天就對公司禍害無窮的“搗亂分子”，則無須手軟留戀。
某公司曾經遇到過這樣一位員工——A先生。這位A先生在業務額不能完成、資金無法收回的情況下，想離開公司一走了之。臨走之前，公司得到消息說，他準備將公司的客戶和業務，以及有關公司的商業秘密的檔案資料一並帶走。為了不打草驚蛇，公司營銷部特地在他離開之前安排他出差，為洽談一筆新業務拜訪客戶。當他離開辦公室後，公司派人查封了他的辦公室，取走了屬於公司的一切檔案資料，當他回到公司時，交給他的是一張解雇書。
這種做法並無算計員工之嫌。對於這種人隻能當機立斷，否則他的陰謀得逞，公司將後患無窮。也隻有這樣，才能徹底排除縱容員工、姑息養奸的可能。
就像舞台上總會有一兩個醜角，公司的員工裏麵也並不全是忠誠之輩、老實之人，肯定也會有一兩個類似於醜角的人。領導者需要有一雙火眼金睛將這種“醜角”辨認出來。
讓被解雇者心甘情願地離開
解雇是領導者在工作中最難做的事，有些領導者會為此整夜合不了眼，想方設法減少這件事對人的打擊。不論領導者想怎樣做，即使解雇某人的決定是其他人作出的，但隻要是領導者把這個消息告訴他，領導者就被看成是唱黑臉的。對方常常認為是領導者的主意。
如果要領導者來決定解雇人，盡管領導者有充分的理由，但是解雇將給對方帶來巨大的影響，領導者仍舊會感到難以痛下決心，然而這是領導者必須做而且還必須做好的事。效率低的員工必須被開除。領導者的同情心隻能表現在為他們積極尋找新的工作上。
解雇之前，要先給予他們幾次警告，讓他們明確知道自己的行為不合標準。然後在某次會見的時候，指出他的行為仍不合格，將麵臨被解雇的危險。
一旦真正解雇，被解雇的人會有許多的牢騷、怨恨、困難要向領導者說，領導者不要給予回答或承諾，領導者同情他們的處境之餘，隻能對他們說：“我隻能，而且必須這麼做。”
但成功的裁員方案應該考慮到具體的員工個人的心態、行為及未來的生活著落等。作為有社會責任感的公司領導者，一個真正想以裁員為契機將公司推向新境界的首腦人物，必須將安撫被裁員工、為其日後發展提供條件作為重要任務來看待。
單單是顧慮到員工可能會“報複”這項因素，便足以使公司在解雇任何人時都必須做謹慎而周密的考慮，研究是否給他們留些餘地。一位處境很難的離職員工，往往能對公司造成極大的損害，即使他對外界所泄露的消息完全缺乏可信度。
相反，如果一名員工覺得公司解雇他的做法“公平合理”，覺得公司對他尊重，沒有傷害他的自尊心，而且覺得這是一種工作經驗，那麼當他離開後，便不會汙蔑原來的公司，而且很有可能成為原來公司的商業夥伴，而不是仇敵。
美國國際管理顧問公司領導者麥科馬克對解雇員工頗有研究。
麥科馬克在解雇員工的時候，考慮兩個因素：第一是時機，第二是這個人對公司的忠誠度如何。
要解雇員工時，必須考慮到因為解雇他而可能對公司內外關係所造成的損害，應該在損害程度最小時采取行動。
解雇的最佳時機可能是“立刻解雇”，但在麥科馬克公司也有等待兩年之後才解雇的例子。
麥科馬克曾經好幾次讓那些被解雇的人完全不知道他們是被解雇的。他先幫助他們找到工作，讓他們覺得他們是被其他公司“挖走的”。