對績效低的員工不能心軟講情麵
績效低的員工是指那些屢犯錯誤，趕走客戶，在公司中造成不滿和士氣低落等問題的員工。快速成長的公司對績效低的員工尤其不能容忍，他們會削弱團隊的實力，會給潛在客戶和商業夥伴留下不良印象，加劇對公司綜合生產率的負麵影響。作為領導者，必須采取措施及時糾正這種狀況。
一位經理花了很大力氣，才從某大公司挖來一名關鍵的信息係統專家。公司滿腔熱情地給他安排了工作，卻很快發現他不能勝任。這位經理試圖指導和幫助他，但是他的工作卻沒有起色。
其他同事來到這位經理麵前，建議他采取行動，他卻遲疑不決。此時，他知道自己雇錯了人，但是由於內疚而遲遲沒有動作。他告訴這位新員工，他將給他一些時間尋找新的工作。但是這位新員工的表現卻越來越差，直到一位重要客戶拂袖而去，其他員工也士氣低落，這位經理才把他解雇。
在解雇員工時瞻前顧後，原因何在？許多公司領導者都像這位焦慮的經理一樣不忍心正視沒有達到標準的工作績效的員工，更不用說毫無績效的情況了。
領導者如果盡了最大的努力對員工進行指導，但他依舊置若罔聞；或者降低了工作期望值和標準，員工還是沒能達到要求，這時就應該重新審視對這位員工的錄用決定。很多領導者在三周或更短的時間內就意識到自己在錄用員工上的錯誤，但通常在三個月之後才決定糾正這個錯誤。
領導者們猶豫不決的原因有多種多樣。例如，他們覺得承認錯誤是一件尷尬的事情；他們對錯誤的錄用感到內疚，對解雇曾滿懷期望的人於心不忍；他們對錄用員工的時候沒有明確表達工作績效的期望而感到遺憾；他們知道自己沒有做好員工的績效反饋和指導工作；他們不願意再次經曆昂貴耗時的程序找到合適的人員來替換。
對於領導者而言，這可能是一個痛苦的經曆，但還是應該采取行動。
領導者在計劃解雇一名員工之前，應問自己是否公平地對待過這個員工：“我是否讓他認識到自己績效低的事實，並給予他改進的機會？”也就是說，是否采取過以下這些行動。
是否為這個員工確立明確的績效期望值？這跟員工績效的管理水平有關。運用績效管理技巧留住最佳員工的效果，取決於與他們建立夥伴關係的程度。這種夥伴關係，是成年人之間建立共同協定的關係。
是否就這名員工的績效沒有達到目標，向他作出具體的反饋？一項研究表明，在60%的公司中，因績效產生問題的首要原因是領導者對員工的績效反饋做得不夠或是沒有做好。在針對79家公司的一千多名員工所作的一項調查中，領導者的反饋和指導技能一致被評為平庸。這些結果表明很多領導者都是拙劣的導師，而他們的員工通常也能意識到這一點。
是否詳細係統地記錄該員工的績效數據、事件、績效反饋及改進評估的談話結果，以及是否在上述評估談話中使該員工認識到存在的問題並對如何解決問題達成一致？這取決於績效討論過程中的情況，讓員工評估他們自己的績效。如果員工承認問題，那麼，問題的解決會順利得多。如果員工否認問題，那就說明該員工對建設性的指導置若罔聞。
是否把給予這位員工一定的試用期或者改進績效的最後期限，作為解雇前的最後手段？曾經有一位領導者告訴他的一名員工，如果他在30天內仍然不能完成自己的工作項目，就必須走人。結果該員工在期限內完成了任務。所以，要確保給予員工足夠的改進時間。
是否尋找解雇之外的其他方法？自己犯了錄用某位員工的錯誤，並不意味該員工不能有效地完成其他工作。該員工不適合這項工作，可能是他績效低的真正原因。因此，可以考慮重新評估該員工的才能、動力和興趣。也許工作可以重新設計，也許在工作領域內有其他更能發揮該員工才能的工作。
如果領導者已經不止一次直言不諱地把工作績效低的情況告知員工，指導他如何改進，為他確立具體的績效目標，記錄他未能改進績效的情況，而且考慮過不解雇的解決方法，然而都無濟於事，那麼，最終選擇是解雇他。