類似的改造在金融領域表現得更加激烈。比如天弘基金在2012年時，還隻不過是一家排名第50名左右的小基金公司，但僅僅憑借與阿裏巴巴的聯姻，開發出“餘額寶”一隻產品，就憑借其極簡的操作體驗、T+0［2］的靈活性以及高於銀行存款利息的收益，在很短的時間內積攢了大量用戶，並火箭般成長為中國規模最大的貨幣基金。
餘額寶的異軍突起，把“大產品”的“破壞力”表現得淋漓盡致，這讓所有的銀行感受到了前所未有的巨大壓力，並紛紛開啟了自身的轉型之路，其中最有代表性的是招商銀行。早在2004年，招行曾有過一次重大轉型，其重點是調整業務結構，提出了發展零售業務、中小企業業務和中間業務的第一次戰略轉型目標。而對於其正在進行中的“二次轉型”，最關鍵的一項工作則流程再造——通過流程梳理、精細化的管理提升運營效率，招行希望能以此能讓自己更好地適應“大產品時代”的快速多變。
類似的例子還有很多，在本書中，我們講述了很多、很詳細的案例，這些公司或激進或保守、或積極或被動的應對經曆深刻地證明了這樣一個道理，產品已死，唯有“大產品”才能生存。
這些案例還透露出一個非常明確的信息，“大產品”並非以單一形態存在，在其背後，必然伴生著與之高度匹配，同時又能保持高速正向循環的生態圈。那些公司轉型的終極意義，其實正在於此。“大產品時代”的競爭，是一種商業模式與另外一種商業模式的競爭，更是生態係統和生態係統之間的競爭。
以蘋果為例，在蘋果的生態圈中，圍繞其核心操作係統iOS，蘋果一直在不斷地添加新的開發工具套件作為標準體係，用來規範甚至締造新的生態秩序，盡最大可能來保持該生態圈的穩定發展。最新的工具套件是HealthKit和HomeKit，這兩組開發套件是針對可穿戴設備、智能家居設備等新硬件產品的一體化的管理工具。業界公認，可穿戴設備、智能家居產品會是下一波具備足夠規模性和高成長性的行業熱點。通過這兩個開發套件，不同的硬件之間可以在iOS上實現對用戶的統一界麵和數據共享。
很多公司已經意識到了生態圈的重要性，都在從自己擅長的角度出發，做著和蘋果類似的事，比如小米、魅族、百度、騰訊，大家不遺餘力地圍繞自己的核心產品，構建著相互關聯同時又具備更大拓展空間的生態體係。對於生態圈的經營，無疑是每一家企業在“大產品時代”都必須要做的事。
產品本身是每一個生態圈的立身之本，產品經理需要更深刻地認識到這一點。互聯網時代的用戶更關注產品的真實價值，關注產品能賦予用戶的實際意義，甚至關注用戶能否參與到產品創造中。這一點，對於硬件產品尤其重要。不誇張地說，用戶其實並不關心某件產品的屏幕、CPU、材質、設計等各組件本身的優劣，因為技術民主化進程的深入，全行業性獲取最新技術的成本已經變得非常低廉，單一的、在某個方麵或者某一環節擁有相對的技術優勢，已經很難再形成阻礙後來者的競爭門檻。最近的幾年間，我們已經耳聞目睹過太多類似的例子。純粹的技術競爭的時代已經結束。
“大產品時代”裏的競爭門檻，其實是建立在產品之外的。誰能夠獲得更高的用戶尖叫度，誰能提供更好的服務，誰能有更強的整合行業內以及行業間資源的能力，誰能把自己的產品打造成圈子體係，誰能夠圍繞產品構建起強壯的生態係統，這些才是“大產品時代”的真理。
·注釋·
［1］供應鏈管理：就是協調企業內外資源來共同滿足消費者需求，當我們把供應鏈上各環節的企業看作一個虛擬企業同盟，而把任一個企業看作這個虛擬企業同盟中的一個部門時，同盟的內部管理就是供應鏈管理。隻不過同盟的組成是動態的，根據市場需要隨時可能發生變化。
［2］T+0：是一種證劵（或期貨、現貨）交易製度。凡在證劵（或期貨）成交當天辦理好證劵（或期貨）和價款清算交割手續的交易製度，就稱為T+0交易。通俗說，就是當天買入的證劵（或期貨）在當天就可以賣出。