第一，對自我能力的高估和對人複雜性的低估。“CFO是在一個相對確定性的環境下施展專業才華，很容易高估自我能力，而對他人的認知則容易低估。”
第二，CFO總想去改變他人，這是財務很專注特性的一個具體體現，但成為CEO之後，發現其實不應該改變人，而是應該找到合適的人。
第三，方向比利潤更重要，企業更該被看重的是未來和方向；發展比規劃更重要，財務工作者往往很注重規範，但是作為一個企業，寧可在混亂當中生存，也不願意在規範中死亡；外部比內部更重要，CFO更容易關注內部，如利潤和管理，但是CEO是更關注外部的。
陳登坤認為，從CFO轉變為CEO，優勢和劣勢都非常明顯。優點在於：第一，CFO通常和CEO一樣，都具有全局思維；第二，CFO懂數據，分析把握業務本質的能力更強；第三，財務工作者通常會遇到很多挑戰和難題，因此CFO內心抗壓能力更強。缺點則在於：第一，CFO對規範和凡事精確的偏好，使得做一些事情很容易過於追求規範和精確，而忽視方向；第二，CFO往往比較保守，對業務的敏感性認知常常使得CFO對顛覆式創新不敢過於冒險，缺乏勇於擔當和勇於冒險的氣質。
CFO能和CMO做朋友嗎？
CFO是管錢的，CMO是花錢的，這種天生的角色分配似乎是一種不可調和的矛盾。那麼，CFO和CMO能成為好朋友嗎？
通力電梯大中華區副總裁及CFO賴家台的答案簡單而幹脆。他認為，優秀的財務人員通常不應該有朋友。“尤其是和市場部門，營銷永遠要花很多錢，並且CMO似乎永遠不告訴你錢花在哪裏，永遠沒有辦法保證錢花得有效果。CMO希望CFO成為他的好朋友，但是CFO不應該成為他的好朋友。”
“某種角度來說，CFO確實更傾向於追求可量化的效果，但CMO的工作範圍內恰恰有很多東西無法具體量化。” 克裏絲汀迪奧中國區CFO韓鬆峻表示，CMO難以量化的投資有兩種：一是品牌形象投資，另一個是目標用戶投資。作為CFO，當遇到此類問題時，需要考慮的問題是，我們是否有別的方式給予CMO不同的衡量？有沒有可能達到這種目標的不同ROI指數？“而作出這種判斷的基礎，則需要CFO、CMO拿出彼此的數據共同進行分析和計算。當不得不拿掉某個項目時，和CMO溝通時，CFO有必要講他們能夠聽懂的語言，因為二者確實生活在兩個不同的星球上。CFO有責任讓CMO明白為什麼要砍掉他們的預算，以及告訴他們這些錢怎樣花才更合適。”
ACCA 亞太區CMO 梁穎琪認為，企業CMO投資時其實並非總是不看回報。從目標上來講，CFO和CMO之間並沒有天然衝突。二者的關係就像婚姻，彼此之間最重要的是誠實、尊重和信任：CMO不能不告訴CFO錢怎麼花，而在沒有利潤數據的情況下，CFO要相信CMO的分析對消費者的投放是有效果的。
霍尼韋爾特性材料和技術集團亞太戰略與市場總監李明則認為，CFO和CMO之間，應該是一個“控製+協作”的關係，CMO和CFO需要共同合作，實現優勢互補。