《新理財》：銀行與客戶之間依賴傳統信貸建立起的業務聯係日趨淡化，銀行需要提供一些新服務滿足企業客戶的實際需求。有的中資銀行表示現金管理是打通商業銀行提供一站式化服務的入口，即現金管理部是內部整合的牽頭者，還多次提到國際商行包括花旗銀行、彙豐銀行的交易銀行服務模式可作借鑒和參考。對此觀點，您怎樣看？會不會這種想法很好但實現難？摩根大通在提供全球現金管理和資金運作服務等領域的優勢將如何發揮？
顧瑋：把現金管理作為入口主要基於兩點。一是現金管理服務是客戶關係黏性最好的服務或者產品，它覆蓋的範疇很多，包括收付款、流動性管理以及電子銀行平台等，本身已經體現銀行的整體服務方案或者是詳細服務水平；二是客戶在評估選哪一家銀行來提供現金管理服務時，已經通過現金管理服務做出了全麵評價，這時如果想要去打破這樣的合作關係並不容易。但這也要取決於每家銀行的戰略。現金管理對很多銀行來說是服務費收入，是一個流程業務，是現在很多銀行在轉型過程中會更多去看的一個中間業務收入，這也是大的趨勢。但從另外一個角度，如果一家銀行要考慮全麵的客戶關係，可能客戶經理也會起到足夠的作用，因為銀行還有其他產品，客戶雖然在考慮現金管理業務時會考慮一整套方案，但是在選擇合作銀行時可能還會牽扯到信貸等總體關係的考慮。
搭建跨境資金池
《新理財》：目前較受關注的是跨境資金池，那麼企業如何設立資金結構來讓國內資金池和國外資金池形成很好的聯動？有一種說法是現在企業建跨境資金池的真正難點不在跨境而在境內，您怎麼看？
顧瑋：首先，如果要搭建跨境的資金關係結構，企業要在內部做很好的評估，內部首先要有這個能力去配合密集的跨境資金劃撥，而這種跨境資金的劃撥，有可能往往是兩個法人機構之間，一個法人機構在國內，一個法人機構在國外，或者甚至是多個法人機構參與。如果頻率也是按每天算，那麼對內部管理要求實際上會很高，企業需要看一下會計係統的對接能否自動配合跨境資金歸集。實際上，跨境資金歸集也可以設計得比較靈活，頻率、劃撥的資金量等都是可以有足夠的係統上的安排，給它們做相應的參數設置以符合企業內部管理的要求。如果劃撥頻率很高，控製也很嚴格，對企業內部，尤其是對賬、會計以及流動性預測等的壓力都會非常大，那麼這時企業可以把頻率降得低一點，或者把劃撥的資金量限額設得高一些。所以從真正的控製來說，企業要執行多複雜的結構，需要和內部的要求有一個很好的平衡。
其次，相關稅務上的安排也要做考慮。跨境利率怎樣設定、涉及多少扣繳稅款、以及公司間利率的安排是否合理等，都會直接牽扯到公司的稅務成本。
最後是流動性。和國外資金池聯動要取決於資金的幣種。雖然人民幣國際化的進程持續推進，海外的人民幣離岸中心也如雨後春筍般建立起來，但是還要做一些離岸中心流動性的評估，或者幣種的成熟度，因為每天頻繁的大量金額的資金轉移，勢必要有足夠的流動性尤其是海外流動性的支持才可能實現。
《新理財》：在搭建跨境資金池時，如果想要保證資金能收能放，資金的屬性是否需要特別注意？
顧瑋：在資金屬性方麵，人民銀行和外管局都有相應要求，尤其是人民銀行，雖然目前在政策額度上比較鬆，但首先資金原始強調的最主要是支持企業的營運資本，如果涉及外部融資可能就不太恰當，也就是說，資金進到國內的用途是有規定的，比如這些資金不可以全部到國內做理財等投資。所以，企業要有一個把握，在搭建資金池之前對政策要有足夠理解。同時，申報也很重要。雖然跨境資金池本身是可以自動化的，但每筆跨境交易的進或出的申報義務需要申報企業和銀行共同完成。
《新理財》：不同地區的企業在跨境資金池的安排會有很大的區別嗎？比如全國版和自貿區版？
顧瑋：我們通常會跟客戶把自貿區版和全國版政策做一個比較。不僅稅務，門檻方麵也有不同。貿易區的門檻基本上是如果有牽頭企業在自貿區，那麼就有機會做跨境安排，但是全國版設了具體的門檻，包括營運三年以上，國內和國際都是一樣的。另外在跨境資金流方麵，自貿區沒有任何在人民幣方麵的額度限製，全國版在資金淨流入方麵是有一定控製的。所以我們會給企業比較哪一套政策對它是最有利的也最適合的。