一般來說，整體目標包括根據企業宗旨和社會責任確定的本年度的關鍵指標，如投資回報率、全年產值、目標利潤、優良品率、推出新產品的狀況等。這些目標的確立，是在全麵分析和判斷基礎上作出的，需要企業充分考慮麵臨的機會、威脅，並結合本企業的優缺點。在確立企業整體目標的過程中，要注意不要使得整體目標處於僵化狀態，下級部門及員工在根據整體目標確定子目標時，可以結合各個部門及各個員工的實際狀況，作出適當調整，以便製訂的子目標具有較強的自由度，否則，如果一味強調整體目標的權威性，就容易讓下級部門及員工產生強製分派任務的抵觸情緒，進而影響到員工的士氣和心態，致使無法取得他們的全力投入，最終損害到整體目標的實現。
（2）做好協調工作，實現整體目標的順利分解。確定了企業的整體目標後，需要對整體目標進行分解，並將這些分解目標一一落實到相應的部門和每個員工身上，讓他們清楚地知道自己應該完成的任務和應承擔的責任。進行目標分解時，要隨時根據目標，作出組織結構方麵的調整，以便各個部門和員工能夠擔負起自己的職責和完成任務要求。目標分解，一方麵要注意落實到位，確保每個目標都有一個明確的責任單位或責任人；另一方麵還要注意確保為每個目標確定衡量指標和完成期限，以便能夠隨時對目標落實情況作出評估，隨時了解目標實現狀況，並根據實際情況作出相應調整。
（3）上下互動，形成對目標成本的充分理解和認同。製訂目標時，如果采取由企業領導人員直接向下級部門或員工分配工作，將目標簡單地分解到各個部門和員工身上的做法，往往是難以收到好的效果的。相反，如果在進行目標成本管理和控製時，隻是一味地從基層部門和員工開始進行目標分析和製訂工作，即先通過基層員工和基層部門的討論，然後再一層一層地向上逐級彙總，通常也難以取得好的效果，因此這一方法也是不可取的。根據目標管理理論的基本要求，在製訂目標成本時，應該充分體現上下互動的精神，通過多次自上而下和自下而上的循環往複的過程，在上下級之間形成充分、有效的溝通氛圍，充分發揮各級人員的主動性和積極性，集思廣益，最終確定出合理的成本控製目標。這樣，通過這種上下互動，通過上下級之間、各部門之間相互作用，就可以實現整體目標之間的協調，確保製訂的分目標具有更強的可行性。在這一反複進行的協調循環中，上層領導就會從中發現新情況、新問題，找到新機會，從而及時采納基層部門和基層員工的意見和建議，對整體目標形成更為明確的認識和判斷，最終確定出更合理、更可行的目標。同理，在這一互動過程中，基層部門和員工也會對企業整體目標、企業麵臨的優劣勢等宏觀狀況形成清晰認識，從而更好地形成整體意識，自覺地接受上級領導的指導和幫助，通過與其他部門的協作，更好地完成對目標成本的管理和控製。
（4）設定的成本控製目標，既要先進又要合理。進行目標成本控製，也要遵循目標管理的基本原理。因此，在設定目標成本的控製目標時，一方麵要體現出企業具有的優勢地位，體現出企業內部存在的潛在優勢，確保製訂的成本目標具有一定的挑戰性，從而能夠激發員工的工作熱情，讓員工感受到一定的壓力，最終實現高水平的成本控製；另一方麵要注意結合企業麵臨的競爭狀況、政策環境和資源狀況等相關因素，確保提出的目標切合實際、具有可行性。否則，如果製訂的目標超出了企業具備的實力需要，就會挫傷員工的積極性，致使員工失去信心，無法發揮出應有的積極性和主動性，致使目標流於形式，無法取得較高水平的成本控製目標。總之，在進行目標成本控製時，一定要充分把握目標成本控製中蘊涵的目標管理的原則和精神，自覺運用目標管理的基本步驟和方法，做好目標成本製訂和實施工作。
（四）標準成本控製
標準成本是事先通過科學的研究分析和精確的技術測定而製訂的、在正常經營條件下所應達到的一種“目標成本”。標準成本是一種科學的“預計成本”，是衡量和判斷實際成本的尺度。標準成本是編製成本預算、進行成本支出控製、半成品的內部轉移、進行成本差異處理、實施成本考核等的基本依據。在生產過程中，應不斷地將實際消耗量與標準成本進行比較，計算成本差異，分析差異原因，采取控製措施，將各項成本控製在標準成本範圍之內。因此，確定標準成本、進行費用預算、作出差異分析就成為標準成本控製的主要內容。進行標準成本控製時，首先需要通過科學的研究分析和精確的技術測定，確定出標準成本；然後以標準成本為依據，對實際成本作出衡量和判斷。