品牌的成長最主要靠推廣，每一個企業家既是在賣產品，也是在賣“人品”，當人們認可你的“人品”時，你的產品即使有瑕疵也能得到最好的推廣，誌高正因為從創立之初就重視人脈的建設，所以在成長過程中得到了很多人的支持，這讓誌高有了強大的推廣力量，從而在市場中壘就了堅實的品牌基礎。
三、錘煉
誌高從立誌做世界上最好的空調開始，就開始了向目標攀登的千錘百煉。
首先，要確立一種生生不息、曆久彌新的文化。如李興浩董事長所言：“我們做誌高，看起來是做產品，其實我們同時在做誌高的文化，在這個前提下誌高得到了社會的認可，我們賣產品的同時也賣文化。”
其次，誌高非常重視學習。在李興浩的思想裏，最重要的兩個字是學習，他在會議上多次強調“對手就是老師，追兵就是標兵”，所以，不會的就學習，看到別人的優點就學習。對於趕超，他采用笨辦法，利用和500強企業的廣泛合作，學習和吸收先進技術和經驗，找到差距，如誌高先後和世界500強韓國現代、日本三菱、三井物產、日立、美國通用、惠爾浦等企業達成相關合作。
再次，要倡導永不滿足、銳意改革的精神。在公司的內部會議上，李興浩經常強調他的“企業21條”中的第一條理念，即“加強工作的創造性，有什麼方法比現在做得更好？”這注定了誌高是一個不斷創新的企業。2003年，誌高完成了180萬台銷量，國內增長超過50%，海外增長超過100%，很明顯，誌高前景更加燦爛。而就在這“陽光燦爛的日子”裏，李興浩卻坐不住了，他說，我們的管理有很多漏洞，我們的營銷已經不適應形勢了。幾位高管不是很理解，但是，改革的風雲已經到來了！首先“動手術”的是營銷部門，在大賣場日益崛起，與傳統渠道分庭抗禮的情況下，誌高提出了“渠道雙軌製”的改革，這次改革不像一些企業，隻是依賴於賣場。誌高對於一起成長起來的經銷商渠道一如既往地看重，並在此基礎上與賣場及渠道形成了一係列全麵合作的關係。市場元素發生了變化，內部結構也隨之改變，2003年，誌高把全國8大營銷公司分成了40個分公司和辦事處，並形成了營銷中心在重要戰略層麵一元化管理的格局。至此，改革還在繼續，改革的目的正如李興浩所說：“我要打造業內一支戰無不勝的營銷鐵軍。”
四、共進
中國製造業要打破一種觀念，即認為低成本的勞動力必然是低素質的勞動力。它們之間有聯係但不能畫等號。在選拔人才方麵，李興浩認為最好的就是最合適的，最合適的就是最高性價比的。重學曆但不唯學曆，判斷的基礎是看他昨天和今天的工作效果。
在選人方麵，最典型的例子為出口貿易總公司，在企業發展的初期，即20世紀90年代初，出口貿易總公司完全摒棄了諸多門檻，李興浩曾經強調，尋找能夠拉來出口業務的人，發動全公司所有力量尋找會講英語的人，隻要能夠拉來一單業務，不管成不成功都有豐厚獎勵，能夠談成兩單以上業務的人就升任部長。此令一下，出口貿易總公司迅速聚集了眾多對外貿易人才，出口業務蒸蒸日上。
李興浩說，國有企業打破了鐵飯碗，但是民營企業可以拾起來，忠於企業的、貢獻大的員工就要“老有所養”，但李興浩的“有所養”可不是簡單的養。誌高售後服務中心老幹部張心中退休時，公司獎勵了50萬元退休金，一同收到獎勵的還有數名，分別給予了10萬元到20萬元不等的獎金。這種獎勵無疑給予了員工強烈的歸屬感。
李興浩還有更“狠”的招。他給公司20多名高管發放了金卡，隻要你能夠自信地做出相應的貢獻，一次性可以支取資金10萬元以上。用李興浩的話說，就是“用一個人，就要相信他，我相信我的眼光沒有錯，敢於支取資金的人肯定是敢於挑戰更高業績的人。”
這充分展示了一個企業領導人的智慧，因為它首先是從李興浩的個性出發的，正所謂人格決定未來。誌高就是這樣的一個企業，以或許不入主流的管理方式，產生了主流的銷售業績。
五、本色
2002～2004年，美國福布斯《財富》雜誌中國百富排行榜的3次排名中，李興浩都榜上有名。隨後，有很多記者問起他的財富觀，他說：“財富不僅僅是金錢，更重要的應該是美譽度和人脈基礎。一個企業隻有有了美譽度和人脈基礎，它的財富才會越來越多，企業才會越來越強大。”他還強調：“福布斯除了搞擁有多少金錢的富人的排行榜，最應該搞對社會有多少貢獻的人的排行榜，上繳多少稅的企業的排行榜，員工有多少福利的企業的排行榜。”可以看出他更看重後者。
六、騰飛
自主創新從一開始就與專業化結下了不解之緣。綜觀國際、國內市場上那些自主創新的巨擘們，紛紛始於對專業化的堅守。在這方麵，誌高似乎從發展之初，就具有企業自主創新的先天基因。李興浩認為：做一件事情很容易，難的是一輩子隻做一件事，更難的是將這件事情做好、做精、做專，做出一個全球化來。
當誌高三超王空調高調麵市之後，人們驚喜地發現，集多種功能於一體的三超王空調實現了單一技術向複合技術的曆史性跨越，這標誌著我國第一款具有自主知識產權的空調成功問市。就連一些專家都在驚歎，現在的空調越來越不像空調了。
從產品到標準，從模仿到創新，誌高的創新體係實現了在更大的競爭空間和平台上的延伸和輻射，並尋找到了今後發展中最具激情和可持續性的動力。
在2006年初，李興浩預見性地指出，空調企業今後的競爭應該是係統發力、構建整合營銷體係。因此，在2005年，李興浩領導下的誌高就已經初步勾勒出了空調企業自主創新的雛形。即以技術創新為核心，搭建產品、服務、標準三大支撐點，結盟上遊供應商，下遊實施直營連鎖商、代理經銷和共建專賣店的多元化渠道布局，最終實現整個產業鏈的貫通。
眼下，這種自主創新的布局更為清晰，即立足全球化，利用國際化專業分工優勢結盟上遊供應商，發揮人才隊伍優勢，突出產品、服務、標準三大支撐點，全麵實施精細化營銷，共同推動企業的發展創新。
七、未來
加入WTO後，誌高中央空調成為了國內幾家在品牌推廣上做得比較出色的空調企業，對此，誌高品牌總監彭澤文這樣回應：要在世界範圍內掌控品牌，誌高還有許多事要做。首先，要有明確的品牌戰略，以做人做事的原則成就品牌聲譽，做好品牌的基礎。要成為世界級的品牌，必須把品牌推廣作為頭等大事，並圍繞品牌確定整個企業的發展方向。其次，要形成品牌自新的機製，世界級的品牌不僅僅是要與時俱進，而且是要領導時代潮流，誌高品牌要走在世界的前列，必須總是保持自我創新的能力，這就需要打造品牌自新的機製，讓品牌保持自我發展，不是被動地讓市場淘汰，而是自己淘汰舊我，創造新我，讓市場保持新鮮感，努力造就百年品牌。再次，要把握好品牌騰飛的關鍵點。品牌通常不是線性發展的，而是跳躍式騰飛的，這就要求誌高把握好品牌騰飛的關鍵點。誌高雖然在三超王裏體現了世界領先的技術，但品牌並沒與之相稱，而是落後了。誌高正努力尋求上市機會，上市不僅是管理的變革，更是品牌發展的平台，誌高已經在全球200多個國家和地區實現了銷售，在上市時就有了全球的視野，與其在普普通通的香港交易所上市，不如選擇在更有影響力的紐約交易所或倫敦交易所上市，從而占領品牌傳播的世界製高點。