在進行品牌願景規劃的時候，必須注意一些關鍵因素，否則容易導致品牌願景變成大而空的套話，或者是品牌願景不能被內部人員以及股東等相關利益者認同，最終導致品牌願景在實施過程中的失敗。
第一，要有適合的文化。所謂適合的文化主要是指在進行品牌願景規劃之前，要形成對品牌願景作用認同的氛圍。也就是說，在這一文化氛圍中，沒有人會嘲笑他人表達和討論關於願景建立的觀點和描述。實質上，建立品牌願景就是創造一種文化，而這種文化是建立在信任的基礎上的，我們要鼓勵創造性活動的多樣化。
與此同時，品牌願景也要依據企業內部的現有文化而建立。一個脫離組織現有文化氛圍的品牌願景實現的概率是非常低的。
第二，中高層管理者的參與與互動。一般而言，在進行品牌願景規劃時要了解企業低、中、高三個層次對願景的描述與構想。在這個過程中，最重要是找到對於品牌願景形成的關鍵影響者，而這樣的人可能是一兩位，也可能是一個小群體。因為對於一個企業而言，整體的文化可能就是受一兩個人或者幾個人的影響而形成的。比如很多民營企業，它們的整體文化和工作風格都是受老板的影響而形成的。所以，找到這個關鍵點對於品牌願景的建立至關重要。
因此，在進行內部研究的時候要有策略性地進行。例如，在對低層進行訪談和研究時，主要是傾聽，這個層次人員的意見一般不會影響品牌願景的形成，但能夠反映很多現實情況。對於中層人員主要的工作是探討。由於他們會在未來品牌願景乃至品牌戰略的實施中起到重要的作用，因此，將一些觀點在探討中達成一致是非常重要的。對於高層管理者要采用征詢式的溝通方式，通常高層對品牌願景的構想能夠影響品牌戰略的成敗，因此，在溝通中盡量采用假設、征詢意見等溝通方式，這對於品牌願景乃至品牌戰略的形成都是非常有益的。
第三，要研究客戶的意見，但又要高於他們的意見。對客戶的研究是進行品牌戰略規劃時必不可少的，但是如今完全依據客戶的意見進行決策，最終的結果肯定是一敗塗地，因為他們關注更多的是眼前的需要，而我們進行品牌戰略和品牌願景規劃時考慮的是一個長遠的規劃。所以，在研究客戶意見時，一定要高於他們的需求。
第四，品牌願景需要進行有效的分解。可行的品牌願景是能夠把它劃分成一個個子願景的。否則，將無法讓員工真正地信服，也不能得到股東，乃至客戶的真正認同。
與此同時，分階段的品牌願景，還能夠增強企業內部人員對品牌願景的信心。因為，將品牌願景分為幾個階段來實現，每當實現一個品牌願景，就會給員工以鼓勵，讓他們明確地感覺到，這個品牌願景是可實現的。因此，會增強其信心。
六、品牌願景的意義
聖經說，“Where there is no Vision，the People perish”（哪裏沒有願景，人們即將滅亡）。缺乏品牌願景的品牌戰略規劃和管理必將在激烈競爭中迷失方向，在“合理”的業務延伸中失去衡量標準，致使品牌發展受阻。
品牌願景就像燈塔一樣，為出海的船夫們指引著方向，船夫們正是依據燈塔上的燈光找到回家的路。企業試圖通過品牌為人們創造一個理想的世界，為世界提供更美好的景象。因此，蘋果電腦總能夠源源不斷地提供創造性，亞馬遜網上書店總能讓客戶在家就能享受到圖書館的服務。
要想讓客戶、股東、員工、社會以你希望的方式和形象去認識你的品牌，那麼你必須在他們之前清楚地知道你自己是誰。具體而言，你要規劃一個品牌願景，去告訴客戶、股東、員工和社會公眾，你的品牌今天代表什麼，明天是什麼，它能夠為客戶提供的產品或服務是什麼，和競爭者相比你的品牌有什麼優勢。
一項對我國電子、電器、食品、飲料、服裝等行業300多個品牌快速調查的結果顯示，95%以上的品牌都缺乏一個獨特而清晰的品牌願景！大多數的品牌經營者很少投入時間去思考和界定品牌代表什麼，品牌往何處去。有相當多的品牌管理者根本就沒有聽說過什麼是品牌願景！
當然，很多品牌管理者對品牌戰略認識不夠的原因不能完全歸咎於他們自己，因為品牌戰略這門學科並不完善，正處在百家爭鳴的過程中，還沒有一個像營銷學那樣擁有一個大家公認的標準——4P理論。
雖然品牌戰略這門學科缺少一個公認的理論體係，但是在我們通過對眾多成功品牌研究發現：凡是成功的品牌都具有一個清晰、明確的品牌願景和品牌核心價值。
案例：專注於空氣品質調節的創新者——“世界品質，誌高創造”
滄海橫流方顯英雄本色，能夠在最慘烈的市場競爭中生存下來的品牌才具有真金白銀的價值，在空調行業出現整體性的負增長局勢時，誌高中央空調逆勢猛進，在國內市場和國外市場上都取得顯著增長，並且品牌形象得到了穩步提升，這其中有什麼奧秘呢？現在就讓我們從品牌戰略的角度來分析一下誌高的騰飛之路。
一、播種
誌高，這個成功的空調品牌是如何在中國這片熱土中播種的呢？
20世紀七八十年代，廣東沿海民間經商漸成潛流，李興浩農忙之餘，也在想辦法“找點事做”，大的做不了，就做小生意，他賣過冰棍、碎布、五金，就在這樣的生意中他積累了一筆小資金。於是，他開了間海鮮酒樓，酒樓空調常壞，一月修理費上千元。李興浩由此驚奇地發現修空調比開酒樓更有前景！那是1989年，他注冊了興隆製冷設備維修中心，兩年後，就發展成為了全國最大的製冷維修中心。此時他的野心在迅速膨脹，因為這幾年來他在拆拆裝裝的過程中發現了一個更讓他心跳的領域：造空調，“其實造空調並不複雜。別人可以做，為什麼我不可以”？
就這樣，李興浩開始一磚一瓦地建造他的空調王國，其間經曆過合作夥伴撤資、被騙貨款等風風雨雨，而這些艱辛李興浩走過去，而且一路向上走了10年，在眾多對手“圍攻”之中強大了起來，強大到令人仰視的程度，此中蘊涵著許多的經營智慧與做人哲學。
“造世界上最好的空調”，李興浩不僅是這樣想的，難能可貴的是，他能讓市場認識到這一點，而且能夠向市場傳播這種認識，這正是品牌戰略中的紮根之舉。誌高中央空調一開始就立誌成為最好的，而且在企業行為中以此為圭臬，用最好的主機和最好的零配件，日積月累，就成就了誌高“最好的”市場品牌形象。
二、成長
寶劍鋒自磨礪出，任何事業的成長都不是一帆風順的，隻有經過風雨的洗禮才能成熟起來。1997年，合資方撤資、貨款被騙，誌高中央空調處於風雨飄搖之中，這時候，李興浩沒有退卻，他召集全體供應商朋友開會，在粵西風景秀麗的清遠溫泉，他指著眼前的高山，對供應商朋友說；“我們將要一起走過的是這崎嶇的山路，但是，我對你們的回報將像清遠的溫泉一樣源源不斷。”李興浩的誠意打動了供應商朋友，他也因此在供應商朋友中建立了良好的人脈基礎，他們答應先發貨、後付款，從而挽救了誌高，也使他們的企業在若幹年後在空調行業中獨步天下。
誌高掌門人李興浩從企業發展之初就苦心構建的上遊產業鏈，經過10多年的發展已經完成，從最細小的螺絲釘到最關鍵的壓縮機，或是通過自建配套工廠，或是借助國際化分工與海外巨頭進行新產品共享，誌高成為了國內空調產業鏈最為完善的企業之一。
李興浩的“人脈理論”，是誌高在遭受挫折時能夠迅速崛起的根本原因之一。在內部員工會議上，李興浩多次強調，人脈關係和誠信關係的建立是所有事物的根本，一切決策的出發點是要看我們的做法是否有利於贏得人心，對企業內外的人都是這樣。寧肯天下人負我，不可我負天下人，這是我做人理念的通俗表述，也應該是誌高人的做人理念。正是秉承了這樣一種理念，誌高的發展過程中常有一些驚人之舉。在企業有了一些資金，可以正常運轉之後，誌高麵對的是一些基礎都比較弱小的合作夥伴，要進貨但是沒有進大批貨的錢，有很多經銷商說，需要誌高先發貨，然後他們再付款，這就是業內所說的授信，誌高本身也比較弱小，怎麼辦？李興浩大手一揮：“沒事，就先發貨，給他100萬元的貨支持它，它就不會逃跑，因為沒有理由不相信借你100萬元的人。”這就是李興浩，他的人脈道理讓人吃驚，而正是這個人脈道理使眾多家電流通業的合作夥伴迅速成長了起來，也正是基於這個人脈道理，使許多和誌高合作的空調經營商成為了業內空調大鱷。