人們可以用這種正強化或負強化的辦法來影響行為的後果，從而修正其行為，這就是強化理論，也叫做行為修正理論。強化理論隻討論外部因素或環境刺激對行為的影響，忽略人的內在因素和主觀能動性對環境的反作用，具有機械論的色彩。但是，許多行為科學家認為，強化理論有助於對人們行為的理解和引導。因而，強化理論已被廣泛地應用在激勵和人的行為的改造上。
加州電子工程公司引進了強化理論這一最新的管理哲理，在公司上下、內外貫徹這一管理係統，包括業績測定、員工培訓和後勤保護工程等。這個管理方法的引進不是使生產技術最優化，而是在以下幾方麵從根本上改進企業的管理理論、方法和工具：
1.企業的目的不再隻是“為老板賺錢”
EECO告訴員工企業的目的不再隻是“為老板賺錢”，而是使受益者完全滿意。企業的目標是使將來同現在一樣賺錢，以淨利潤、投資回報率和現金流三個指標度量企業業績、用產銷量、庫存和運行費用測度企業的運作，以產銷量最大化、庫存與運行費用最小化作為優化企業運作的目標。
2.強化是幫助（企業）係統按其目標達到更高業績水平的因素
EECO要求員工分階段設立目標，並對目標的實現予以明確規定和表述。EECO為此設立了一套關於公司目標執行的標準製度：對於員工的激勵，首先要設立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標，隻有目標明確而具體時，才能進行衡量和采取適當的強化措施；同時，還要將目標進行分解，分成許多小目標，完成每個小目標時都要及時給予強化，這樣不僅有利於目標的實現，而且通過不斷地激勵可以增強信心。如果目標一次定得太高，會使人感到不易達到或者說能夠達到的希望很小，這就很難充分調動人們為達到目標而做出努力的積極性。
3.及時反饋
所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結果告訴行動者。EECO意識到，要取得最好的激勵效果，就應該在行為發生以後盡快采取適當的強化方法。一個人在實施了某種行為以後，即使是領導者做出“已注意到這種行為”這樣簡單的反饋，也能起到正強化的作用。如果領導者對這種行為不予注意，這種行為重複發生的可能性就會減小以至消失。
因此，EECO可以利用及時反饋作為一種強化手段。EECO宣稱，改革並不是對職工進行操縱，而是使職工有一個最好的機會在各種明確規定的備選方案中進行選擇。因而，強化理論已被廣泛地應用在EECO激勵和員工的行為改造上。
4.個性化的措施
EECO創新地提出，在強化應用手段的運用上，應以正強化為主。同時，必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結合。依照員工的不同性格采用不同的個性化措施。人們的年齡、性別、職業、學曆、經曆不同，需要就不同，強化方式也應不一樣。如有的人更重視物質獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應區分情況，采用不同的強化措施。
（二）平衡計分卡推動品牌重塑
傳統的管理已經製約了品牌影響力的發揮，影響了品牌的形象。在引進了強化管理的思想學習後，EECO決定以平衡計分卡推動績效管理，來進行品牌改革。
1.企業平衡發展的重要性
有時企業達到一個目標的同時，很可能也犧牲了另一個目標，使企業的發展不平衡，而最後會導致企業出現財務危機，進而導致企業發展受阻。
例如，1955～1975年間的全錄公司（Xerox），當時租售複印機的獲利成績甚佳，所有財務績效衡量指針都顯現出卓越的水準，但卻忽略了客戶對該公司產品的抱怨，漠視了客戶對該公司價格過高的不滿，但這一切都未顯現在績效衡量指針上。但是，當日本複印機產品以合理的價格與全錄公司競爭時，全錄公司便發生了財務危機。這就是達到了財務績效指針，而犧牲了客戶滿意績效指針的最好印證。
所以，我們需要一些績效管理指針，好讓公司同時在各方麵取得平衡，平衡計分卡就是在這樣的情形下誕生的。
2.平衡計分卡
平衡計分卡要求企業從四個方麵來衡量績效：
（1）客戶是如何看待我們公司的？（客戶觀點：客戶滿意）
（2）我們必須在哪些領域中有傑出專長？（內部觀點：核心流程）
（3）我們未來能夠維持優勢嗎？（長期觀點：成長學習與創新）
（4）我們的財務營運表現如何？（投資者觀點：財務數字）
平衡計分卡也要求企業要取得下列的平衡，而非僅專注於某些績效指針：
（1）訴求短期指針與長期指針（學習與創新）的平衡。
（2）訴求財務指針與非財務指針（客戶滿意、流程、學習與創新）的平衡。