而正是這種胸懷與堅定，帶領著格力走向了國際的舞台。
1991～1996年國內空調行業的黃金時期僅僅持續了短短的6年。1995～1996年兩年中市場就完成了從量變到質變的轉換，從賣方市場迅速過渡到買方市場，供大於求的矛盾越積越大。據中國家用電器協會統計，截至1997年上半年國內的空調生產線總數超過了150條。
1996年上半年非常高的產銷率並不能反映市場上的真實狀況，由於空調行業特殊的遊戲規則，淡季生產企業向經銷商融資，組織生產儲備庫存，大量的庫存僅僅是停留在了商業渠道當中而實際上並沒有被經銷商賣給消費者。
到了1997年形勢已經開始急轉直下，連續三年的庫存累積壓力在碰到了1997年的涼夏天氣後集中迸發出來。僅以上海為例，受前幾年空調經銷高利潤高回報的驅使，到1996年市場上就有了3000家左右的大小經銷商。受承兌彙票到期及巨大庫存資金占用壓力，經銷商在生產企業的暗示下展開了價格大戰。在“今天你放一個點，明天我降兩個點”的鬥爭中，經銷商中出現大麵積經營性虧損，都把“寶”押在了年度結束後工廠的事後補償上。市場已經完全處於一種失控的狀態。正是1997年的這場價格大戰為以後國內市場空調品牌格局的大逆轉埋下了伏筆。
導致1997年空調品牌格局大逆轉的直接原因是春蘭拒絕兌現對經銷商價格大戰中的損失進行事後補償的承諾，而格力卻兌現了承諾。而實際上工廠也在這場價格大戰中蒙受巨大的損失。這件事情改寫了以後十年行業發展的曆史。春蘭拒絕踐諾的一刻，經銷商憤怒的聲音——“讓春蘭從此退出空調市場！”——響徹整個行業。財散人聚，格力敏銳地發覺了渠道競爭的本質所在，用區區幾個億換得了人心向背的力量，並把領先者從王者寶座上拉了下來，從此開創了屬於格力的時代。1997年格力初登國內市場空調銷售冠軍的寶座。
1997年格力的銷售額仍低於春蘭的原因是空調櫃機單品價格高。
正是由於洞悉了渠道“水能載舟，亦能覆舟”的巨大威力，格力此後逐步學習如何駕馭和運用這股力量為其統治所用。
至此，格力這個品牌以其獨特的銷售模式正式占領了中國空調市場，然而麵對整個空調市場的核心技術對被國際品牌壟斷的現狀，格力深刻地認識到企業要長遠地發展下去，就要打造一個強勢的品牌；而要走出一條自己的品牌之路就隻有自主創新，發展科技。
從此，格力開始自主創新，研發核心技術。
二、自主創新，逆勢飛揚
在海外市場，日本企業也感受到了來自中國的威脅。美國同行也害怕了。因為就在格力超低溫多聯中央空調問世的兩個多月前，也就是2005年8月，中國家電行業首台擁有自主知識產權的大型中央空調——離心式冷水機組在格力電器也正式下線，打破了此前由美國“四大家族”對離心機的技術壟斷，並從美國企業的手中，先後奪下了安徽黃山徽州大酒店、珠海華潤萬家商場、山東曲阜國貿中心等近百單大工程……
三、成就亞洲第21強
近日，《福布斯》亞洲版評選的“2008亞洲企業50強”揭曉，格力電器首次入選，位列第21位。該評選是根據企業的長期盈利能力、營業額、盈利增長空間及股價表現等多個指標，對亞太地區年營業收入或市值不低於50億美元的上市企業進行了綜合評估所得出的結果。50強中，中國共有13家企業榜上有名，成為上榜企業最多的地區。與格力電器一起入選的國內行業巨頭還有鞍鋼、建設銀行、中國移動、中國神華、萬科、中信證券、國美電器、蘇寧電器、聯想集團、中石化、頂益控股、中興集團。
作為唯一上榜的中國家電製造企業，《福布斯》對格力電器在家電行業中的強大競爭力和廣闊的發展前景給予了充分肯定。《福布斯》雜誌稱，2005年上榜的中國內地公司隻有4家，去年增加到7家，而今年更是大幅上升到13家，中國企業在亞洲的整體優勢日趨明顯，逐漸成長為領先全球的國際性企業。
2005年至今，珠海格力電器連續第四年蟬聯家用空調銷量世界第一，在一些世界級的評選中排名也有了大幅提升，在世界範圍內進一步樹立起格力的品牌形象。在《財富》中文版評選的“中國上市公司100強”中，格力電器排名第50位，較去年提升了13位之多。