4.營銷模式創新
格力獨創的以資產為紐帶、以品牌為旗幟、以廠商利益共同體為目的的區域營銷模式確立了格力品牌的領跑地位，被經濟界、理論界譽為“21世紀經濟領域的全新革命”。
五、格力給中國企業的啟示
向成功者學習是成功最快、風險最小的方法。格力的成功給在市場競爭中艱難生存的中國企業什麼啟示？又有什麼值得借鑒、學習的地方呢？
案例：格力創立銷售新模式
1997年，空調行業中廠商之間的矛盾十分突出。經銷商低價銷售、價格倒掛，衝擊別處市場的現象層出不窮。為此，格力公司實行了條形碼製度，限定區域，不允許跨區銷售，控製產品流向，對違規衝貨者給予停貨、處罰等製裁。但這並不能有效製止經銷商向別處衝貨的行為，使得廠家對產品價格的控製被大大削弱，再加上各個一級經銷商之間相互爭鬥，不僅各商家大傷元氣，也破壞市場秩序，對廠家的信譽產生嚴重的不良影響。正是在這種背景下，格力區域性銷售公司誕生了。
湖北武漢地處中原，四通八達，最容易衝擊全國市場。在這兒，格力有四個經銷大戶“航天”、“中南航運”、“國防科工委”和“省五金”，它們都是國有企業，每家的銷售額都超過1億元。1996年空調市場競爭白熱化，加上涼夏低價傾銷，四家都沒賺到多少錢。1997年雖然沒有涼夏為難經銷商，但經銷商之間的爭鬥卻令“航天”瀕於倒閉，“國防科工委”也麵臨危機。主管格力營銷的副總經理董明珠對幾家公司進行了調查，發現這兩家公司管理不善，運作困難。相比之下，另外兩家相對好一點，但這兩年的價格大戰已令它們元氣大傷，若再鬥下去，隻能是死路一條。麵對如此窘境，廠家最簡單的辦法就是廢舊立新。但是，中國的市場很特殊，商家的信譽程度、銷售力量都不是製造商能準確把握的。而且一下更換幾個大的經銷商，必然會引起一陣震動，對格力而言未必是件好事。這件事嚴重困擾著董明珠，突然一個念頭在她腦海裏閃過，“為什麼不把四家綁在一起呢？”
與其控不住價令廠家、商家和消費者三方都受衝擊，不如將這三者利益係在一起，由格力控股，各商家聯合組成銷售公司。這樣各自的利益就變成了共同的利益了，可以實現價格自律，服務自律。這一想法得到了朱江洪總經理的支持，四家經銷商也非常擁護這項提議。這避免了相互傾軋，對格力有益，也能挽救四家經銷商。
在與這四家經銷商協商後，1997年11月28日，第一家格力股份製銷售公司，即湖北格力銷售公司成立了，四家經銷商各出資160萬元，格力出資200萬元控股，董明珠女士出任董事長。剪彩的時候，董明珠說：“格力幾年來一直堅持控價，雖然暫時存在一些困難和損失，但我們的決心卻始終沒有動搖過。現在成立區域性銷售公司，一個重要的目的就是穩定市場，開辟別具一格的專業化銷售道路。”
格力的營銷是成功的，不僅表現在每年超過20%的產銷量的增長，更表現在它在營銷領域獨樹一幟的渠道管理與組織模式。它開辟了一條家電銷售的全新渠道管理模式，在家電市場激烈的競爭中脫穎而出。對於中國企業來說格力的營銷模式是一個很好的學習榜樣，格力的成功證明了這一點。
對傳統渠道銷售衝擊最大的是以國美、國通、蘇寧、三聯為代表的綜合性家電連鎖銷售企業，其優勢顯示在其經營規模大、資本雄厚、跨地域連鎖經營、掌握著龐大的銷售網絡，是一個高效率、專業化的零售終端，這些綜合性家電連鎖銷售企業除了在零售價格上具有優勢外，在品種、數量上以及與其他銷售渠道的單元比上也同樣有著明顯的優勢，這導致了這支渠道終端代替了原來的區域銷售終端，成為了渠道管理中最具討價還價能力的強者。
麵對這種規模化和專業化的零售終端，中國企業除了采取聯盟合作之外，還可以通過控股的方式獲得對渠道的控製權。同時企業還應當重視自身零售終端的建設，生產企業建立自己的銷售渠道，不但可以擔負產品的分銷，還能有效地承擔市場開拓、品牌推廣、信息反饋、用戶服務的開展等營銷職能，這是任何銷售企業都不可能提供的。