三、榮耀的曙光
在中央電視台2007年度最佳雇主調查中，華為被評為最具領袖氣質的企業。在央視策劃會上，專家委員會成員周攀峰以《商界評論》雜誌的名義，推薦華為參選年度最佳雇主。一時間與會者嘩然，這是一個在2007年備受爭議的企業，爭議的焦點又恰恰是勞資問題。而一向以公正、嚴謹、客觀著稱的《商界評論》為何要力挺華為呢？
因為“過勞死”、7000人的“辭職門”事件，華為一時成了民眾眼中的現代版“黃世仁”。華為的形象一落千丈，在名譽危機麵前，事實背後的真相是什麼？
首先，隻有一個有發展潛力的企業才有資格獲得這樣的榮譽。華為的成長是有目共睹的，就算是在金融危機波及全球各個行業時，華為仍然保持著發展的趨勢。可以說華為的潛力是無限的。2007年華為全球合同銷售總值達150億美元，比2006年的110億美元銷售額增長逾三成，有望成為首家衝刺《財富》500強的內地非國有企業。
其次，華為的品牌形象。華為在國內、國際中的品牌形象一直是許多企業學習的典範。在經濟發展中，華為注重對環境的保護，響應國家的可持續發展戰略，積極為創建可持續發展及和諧環境貢獻力量。在公益方麵，在2004年東南亞海嘯以及2008年汶川大地震中，華為在第一時間投入抗震救災，積極參與災後救濟工作，全力以赴恢複災區通信；華為還肩負著許多社會責任，注重回報社會，建立“愛心協會”，幫助社會弱勢群體。
最後，我們來看看華為是怎麼對待員工的，華為7000人“辭職門”事件的背後真相是什麼。華為用10億元買斷了7000個員工的工齡。華為此次采用“先辭職再競崗”的方式，補償方案為“N+1”（N為工作年限，工作年限加1，再乘以工資獎金平攤後的月收入）。華為目前為全員持股，華為員工共7萬餘人，在華為工作滿8年並“主動”請辭的老員工大約有7000人，手持華為90%的股份，其中大部分都持有20萬股以上。根據測算，每個老員工平均能拿到20萬元，而且絕大多數都重回原崗位，華為的這些當事員工並沒有怨言。
華為還為每位員工規劃職業生涯，設立了員工俱樂部。這些都是華為人性化管理的體現。
這樣的企業獲得最具領袖氣質的企業，無可爭議。
四、華為是如何做到的：內強素質，外塑形象
華為是如何做到的？這歸功於它“內強素質，外塑形象”的品牌塑造。
工具：品牌米姆
理查德·道金斯發現，在我們這個星球上，出現了一種新型的複製基因，它正在推動進化的進程。速度之快已為原來的基因所望塵莫及。理查德·道金斯用“Meme”（米姆）來表述這個新的複製基因。
“Meme”這個希臘詞詞根，聽上去有點像“Gene”（基因）。道金斯正是要這種效果。在他看來，我們死後可以遺留給後代的東西有兩種：基因（Gene）和米姆（Meme）。“Gene”是生理基因；“Meme”是文化基因。調子、概念、妙句、時裝、製鍋或建造拱廊的方式等是米姆；清晰的思想、簡明的理念、清明的精神、商業模式、經營理念等都被稱為文化基因，也是米姆。米姆有複合體也有單體。品牌可以看作一個米姆的複合體，對品牌米姆則可以理解為品牌核心價值或品牌基因。品牌米姆是人類米姆庫中的一個種類。其中絕大多數自生自滅，隻有少數才可以長久保持頑強的生命力。生命力的強弱，對品牌米姆來說至關重要。
華為的品牌塑造之路，已經被奉為一個複製的典範，非常值得廣大中國企業學習。華為的米姆品牌體現著任正非的個人意誌。但是其米姆品牌核心是：在全球化的環境中創造一流產品與服務，倔強地活下去。
1.一個好的領導
一個民營企業能發展得如此強大，走向國際市場，曆練為一個國際品牌，很大原因歸功於有一個好的領導者。在華為危難之時，在重大決策之時，在華為一次次壯大之時，任正非起著很大的作用。任正非以他的雄才大略、深謀遠慮、運籌帷幄，帶領著華為從行業領袖走向國際巨頭。可以說，沒有任正非就沒有現在的華為，任正非是華為品牌的靈魂。
2.狼文化
華為有一個企業圖騰：狼，圖騰即是企業的信仰，尊崇的文化。華為的狼圖騰源於任正非，由於出身軍人，軍人的雷厲風行、堅毅的品質，被他灌輸到企業的治理中。“狼文化”代表一種強烈擴張的欲望，一種不達目的不罷休的堅韌。華為發展勢頭的勢不可當，正是狼文化發揮了巨大的作用，不斷突破、不斷追求、對獵取目標的毅力，這一切都顯示了華為狼性的文化，也是華為成功的重要原因。
“狼”和“狽”的攻擊組合一直讓任正非很是稱道，這兩種動物密切配合，能不斷獲得食物。1997年的一次會議上，他突然想到可以把這個理念運用到企業的管理中，於是華為“狼狽組織計劃”的出爐，使華為的“狼性”文化由此流傳下來。
3.核心競爭力
說到華為的成功，行業人士最欽佩的是華為銷售團隊的核心競爭力。沒有其他公司積累幾十年的市場地位、人脈和品牌，沒有什麼可以依賴，作為民營企業的華為的國際之路是怎麼走過來的呢？靠的就是比別人更多一點奮鬥，在別人喝咖啡和休閑的時間努力工作，更虔誠地對待客戶，這就是華為的團隊凝聚力。
一次，華為為一筆訂單，努力了很久也沒攻克下來，整個銷售團隊心急如焚，這筆訂單的攻克與否，將會給華為以後的發展帶來很大的影響。後來團隊負責人發現事情的突破點在於縣裏電信局的處長。於是，他們開始留心觀察對方的需要。當時，學習駕車是很流行的事情，他們發現這位處長也在學車，但練習用車很少，練車的人很多，處長要排隊等上一年多才能輪到，而且，當時練習的車子最好的也就是北京202吉普車。他知道處長的這個愛好後，就想搞一輛好點的車讓那位處長大人練習，但是辦事處也隻有一輛破舊的吉普車。後來，他托關係，向當地武警部隊借了一輛嶄新的小轎車，趁周末把車開到處長的家裏，供處長練車。當地剛下過的雪還沒有完全融化，練習場裏泥濘不堪，加上處長還不怎麼會開，車子剛進到練習場就陷入了一個結冰的泥坑中，怎麼也出不來了。團隊負責人二話不說，脫了鞋襪跳到泥坑裏就去推車，陪同的華為人也紛紛脫了鞋襪推車。當時正值寒冬臘月，滴水成冰，幾名華為人赤腳踏在冰水裏，寒氣刺骨，但心裏是溫暖的——終於有個機會可以表現自己，感動客戶了。為了能和客戶搞好關係，華為員工能把送電信管理局上上下下領導的兒女上大學、愛人去深圳看海、家裏換煤氣罐等所有家務事都包了；華為員工能夠冒充別的企業的人，從機場把對手的客戶接到自己的展廳裏；華為員工能夠比一個新任處長的朋友更早得知其新的辦公地址，在他上任第一天將《華為人報》改投到新單位。