向管理要效益，不做簡單的Cost Killer（成本殺手），而是要做出理性的、特別是“可持續性”的成本節約，這是財務部在成本節約上的定位。由財務部牽頭，由總經理、技術部主要參與的安娜伯龍“ENABLOW”計劃：以“可持續性成本節約”為目標，通過技術進步和生產效率提高來獲取效益，取得了富有成效的結果。在2∞9年，—個項目的運營成本和管理費用的節約就達900萬元。
打造國際化團隊
“我堅信自己的工作是一手拿著水罐，一手帶著化肥，讓所有的地方變得枝繁葉茂。”傑克·韋爾奇認為他一生中最偉大的成就莫過於培育人才。
七年前，當馬騫加入威立雅的時候，中國區總部財務部隻有三名員工，僅管理著一個項目公司。七年後的今天，財務總部管理團隊達到九人，領導管理著八個項目公司的財務部，財務部總人數近80人。
馬騫領導下的財務總部，是一支國際化的管理團隊，其中有來自法國的副財務總監，有擁有近20年跨國公司財務管理經驗的財務經理，有海外留學歸來的項目負責人。
在財務部不斷發展壯大的過程中，馬騫在引才、育才和留才方麵多有建樹。引才，用伯樂的遠光發現有潛質、價值觀趨同的候選人並邀請他們加入財務團隊。育才，馬騫著實扮演著一個“教練式領導者”的角色。在威立雅的亞太培訓中心，馬騫是最受歡迎的培訓師，他主持的財務課程備受高管的追崇。在財務部內部，
“學習、分享與成長“是這個團隊的特色標簽。在馬騫的主持下，團隊經常開展Lunch Sharing（午餐分享會）、團隊分享會議等活動。分享的主題，從新會計準則到溝通技巧，從記憶術到如何運用腦圖有效的思維和決策，從英語技能到GTI）的運用……整個團隊在不斷的學習中體會到了成長和進步的快樂。
在馬騫的腦海裏，有一幅員工發展的藍圖，勾畫著每一位員工職業發展計劃。事實最有說服力，其他都是注腳。多年以來，馬騫帶領的團隊成員，每個人在業務上、職位上都發生了長足的進步。有多名財務人員成長起來，通過Mobflity（內部流動）擔任起項目公司的財務骨幹。最近的一個典型的例子：一位三年前加入威立雅，從出納開始做起的財務人員，現已經被委以重任，擔當起某項目公司的主要財務負責人。還有+鮮活的例子，兩年前加入財務部的一名海歸年輕人，通過兩年的時間，經曆了從出納到會計、內控、成本控製、保險等幾乎所有的財務職能工作，成長曆程可謂紮實而迅速。
“鉑金”信息鏈
財務工作的主要產品是信息。財務部收集、整理和加工傳遞的信息是公司決策的基礎和依據。馬騫喻稱的“鉑金”信息的標準是：及時、準確、全麵、可比和決策支持性強。看似簡單、容易的標準，在現實中並不容易達到。在剛剛進入威立雅之初，財務信息質量不高、被動獲得，而且信息標準不統一、不可比、決策參考度差。
當記者問到如何在七年的時間裏，逐步打造出來如此高質量的信息鏈時，馬騫提出了一套係統建設方案：
1.ISP，Information SharingPlatform，建立共享信息平台；
2.FM，File Management，建立文檔管理和編號係統；
3.SAC，Standard AccountChart，建立會計科目的標準化；