競爭
作者：王馨妍
雙鶴藥業又一次決定加快並購的步伐。與上一輪並購不同的是，雙鶴藥業擁有一套並購、重組失敗的慘痛教訓。
繼2004年前董事長喬俊峰、總經理楊維平等多位高管先後大換血後，雙鶴藥業新領導團隊已經攜手走過六年。2010年年報顯示，雙鶴藥業全年實現營業收入53億元，同比增長6％，實現淨利潤5.2億元，同比增長15％。相比競爭對手科倫藥業營業收入和淨利潤分別為24％和55％的發展速度雖然緩慢得多，但淨利潤卻比2005年的1.87億元增長接近2倍。
“總體而言跟行業相比增長緩慢，”雙鶴藥業主管財務和戰略的副總裁黃雲龍對此毫不諱言，“曆經2004年業績大幅下滑和人事地震雙重打擊後，公司一直努力擺脫困境。這幾年公司將重心主要放在資產剝離、主業聚焦、管理強化三方麵，肌肉強勁後自然會迎頭趕上。”
全麵“瘦身”
截止到2010年10月28日，雙鶴藥業通過轉讓、售賣、重組等多種方式先後對旗下12家公司進行資產剝離和業務重組。其中雙鶴高科、神鹿雙鶴、新西北雙鶴、昆山雙鶴四家公司作價1.28億元從上市公司剝離出來，由母公司北京醫藥集團收購；西安雙鶴、溫春雙鶴分別以70萬元、10萬元的價格被出售；雲南雙鶴及恒康雙鶴僅以1元脫手；湖南雙鶴2005年底被長沙雙鶴以承接債務和接收資產的方式重組。
令人欣慰的是，雙鶴藥業從投資北京費森尤斯科比醫藥有限公司（簡稱“北費”中受益。2005年3月，雙鶴藥業將持有北費35％的股權轉讓，得到了2.5億元淨現金流入，並獲得了約1.67億元的投資收益。
黃雲龍直言，2004年至2006年期間，雙鶴藥業的財務比較困難。“當我接手時，賬上幾乎沒錢了。”因此盡管當時北費在國內醫藥市場表現不錯，2004年也取得了3.7億元的好成績，但是出於戰略考慮，雙鶴還是賣掉了北費。
很顯然，1.67億元的現金對2005年“饑渴”的雙鶴藥業無疑是“久旱逢甘霖”，不僅為企業後續發展，特別是核心業務發展帶來了更多的資金支持，對改善公司的經營狀況、完成結構調整更具有重大的曆史意義。
事實證明這次的選擇無疑是正確的。當時，一方麵雙鶴藥業在全國投資的10多家公司並沒有帶來源源不斷的利潤，反而使之跌入持續虧損的黑洞；另一方麵，新任管理層麵臨著迅速平穩過渡和止損。經過多次反複討論，雙鶴藥業迅速為自己開出了“藥方”——即調整工商業結構，聚焦大輸液、心腦血管、內分泌三大業務，對虧損業務和非核心業務開始資產剝離。
而轉讓北費隻是雙鶴藥業“瘦身計劃”的第一步。
與過去“囫圇吞棗”式的快速擴張相比，雙鶴藥業此次“減肥”嚴遵“有所為，有所不為，有進有退”的原則，循序漸進。
曾主導石藥集團重組的黃雲龍非常有經驗。他告訴記者，雙鶴藥業收購的公司情況各不相同，所采取的方案也不盡相同。具體步驟是：首先對目標公司所有業務進行分析，盈利結構、現金產生、成本支出都是研究的關鍵；其次，將各子公司的財務報表與實際回報對比分析，對各公司潛在的虧損和不良資產進行全麵摸底調查；最後，根據結果製定資產剝離業務重組方案。
他坦言，“瘦身計劃”把公司分為三類，哪些公司應該退出、哪些公司待定、哪些業務和公司未來要重點發展。
根據計劃，雙鶴藥業旗下半數虧損子公司逐年脫手，曾讓雙鶴藥業“頭疼”的恒康雙鶴也在去年由湖北醫藥接盤。初步估計，2003～2007年五年共消化資產損失6.5億元，在資產交易的同時，做好稅務籌劃，交易成本節約共9000萬元。不可否認，雙鶴藥業的資產和業務結構得到合理調整，主營業務亦日漸強化，提升了公司的盈利能力。目前，甩掉包袱的雙鶴藥業步態輕盈。
已經在雙鶴藥業工作七年的黃雲龍用“壯士斷腕、雷霆變革”八個字總結雙鶴藥業的資產剝離過程。他補充說，當時雙鶴藥業規模龐大，但管理手段滯後，業績下滑的同時又陷入投資黑洞，多重困境倒逼管理層迅速拿出解決措施。當時的目的隻有一個——止虧，把有限的資源投入到高盈利的業務領域裏。此外從事商業快批業務的長沙雙鶴是留是棄也是管理層難以抉擇的選題之一，後來決定先“留校考察”，最終長沙雙鶴留了下來，這也是目前雙鶴藥業僅有的一家從事集團外部藥品分銷和配送的公司。
與此相對應，雙鶴藥業在資本市場也成功地走出漂亮的“U型”反轉形態。2004年雙鶴藥業的股價從年初的20.65元／股狂瀉至4.19元／股，市值大幅縮水。如今隨著企業發展的好轉，其股價也已回升至26.26元／股。在消化曆史的前提下，黃雲龍非常重視市值管理，他一直強調，必須管理好損益表，避免股價的巨幅波動。管控升級
雙鶴藥業在2004年陷入泥潭的原因有兩個，人事地震和過度擴張。其中過度擴張是其衰敗的根本原因。
黃雲龍對此並不否認。“自1997年雙鶴藥業上市後截止到2004年，先後兩次融資的近9億元都用於企業收購。2004年控股公司達20家，參股公司6家。收購後，一方麵發現了部分公司存在大量的資產不實或者潛虧，另一方麵企業管理人才極其缺乏，後續管理沒有及時跟上，給公司帶來了巨額的虧損。”
當時，為了打造大商貿戰略，雙鶴藥業大勢收購輸液企業和商業公司，力圖快速實現規模擴張。按雙鶴藥業的設想，所有被收購的子公司皆有明確的戰略地位，通過不同區域的布局形成呼應，讓業務遍地開花。然而被並購的公司相繼虧損是雙鶴藥業始料不及的。