三、成本管理的相應對策分析
（一）加強培訓管理，提高管理人員的素質。
在成本管理體製中，管理方法是合法，科學的，但是在我國現狀，管理人員往往會因為利益做出一些違法，不科學的行為，而且管理人員的技術不到位，管理水平低下，經驗不足，會順其自然，因而管理不到位，導致項目成本失控。所以管理人員的素質是值得重視的問題，要適時的加強培訓管理，提高人員的素質。
（二）完善管理體製，責任與權利相結合。
1.針對不同的管理層次建立考核指標
每個施工企業都有著不同結構的管理層次，為了控製成本，施工企業可以依據企業規模來劃分管理層次。一般而言，若企業規模較小，管理工程項目的成本主要考慮兩個方麵：一是企業管理項目經理部；二是項目經理部管理施工隊。因此，小規模企業通常實行直接管理。而較大規模的企業則采用垂直管理製度。下達經濟指標時實行“企業—分公司—工程項目部—施工隊”這種模式。
明確各管理層的考核指標時要有理有據，實施成本倒算，下達經濟指標時應該本著在各層次對應的可控範圍內的原則，保證這些指標能實現共同目標。下達指標以後，各級管理層被授予相應的權利，保證他們充分發揮其主觀能動性，對於其決策，上級不應橫加幹涉。
為了真正做到全體成員的成本控製，最終還應簽訂內部經濟合同，逐層簽約，以確保上述內容在各級落到實處。
2.建立及時的獎懲分明製度
在明確了管理層級以後，為了調動管理者的積極性，還應建立及時的獎懲分明製度，做到適時考核，有獎有罰。實行考核一般有兩種方法：一是根據日曆，每個月度或季度考核一次，工程竣時再最終考核一次。二是根據施工進度，各部分工程結束時分別考核，總體工程結束時再最終考核。企業可以根據自身管理特點，規定采用不同的考核方式。
最重要的是，在考核的基礎上獎與罰應嚴格遵守及時與剛性的原則，是什麼時候獎（罰）就該什麼時候，該獎（罰）多少就該多少，要嚴格執行合同規定，不能有任何拖延和折扣。
總的說來，最基礎的一點還得是樹立全員成本意識，力求“人人有責，人人上心”。工程項目的成本管理要做到全體成員、全部過程的管理，通過項目的整個過程來實現最終的目標成本。然而，一些管理人員想當然地認為成本管理隻是財務部門的責任，硬生生將成本管理的全過程分割開來，最後導致技術人員隻管技術，工程組織人員隻管進度，物資人員隻管采購、檢驗和發放物資。表麵上來看這樣的管理模式分工精確、職權明晰，實際上則是漏洞百出，浪費了人力物力財力。
要想真正做到成本控製，應該調動全員共同參與，形成一套由財務部門牽頭，其他各部門密切配合的責任體係。
（三）施工項目成本實施動態控製。
如果將施工比作一次釣魚，成本就是引魚上鉤的誘餌。那麼毫無疑問，在整個過程中最重要的便是對魚餌的操控。因此施工時，隻有對工程項目成本進行科學合理的控製，才能最後令工程項目達到目標成本。
因為在開展過程中項目的主客觀條件是隨時變化的，平衡亦是暫時的，故在項目的開展過程中應該根據不同的情況對目標成本進行動態控製。所謂動態控製，即在建設工程項目開展過程中，根據主客觀條件在時間和空間上的變化靈活采取不同的項目管理辦法。主要包括：落實項目成本計劃的責權製度，督查與協調項目成本計劃的執行情況以及核算項目成本等。
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