根據赫茨伯格的研究發現，經理人應該認識到保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以後，就不能產生更積極的效果。隻有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。
雙因素理論告訴我們，滿足各種需要所引起的激勵深度和效果是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的、不能持久的。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要注意工作的安排、量才使用、個人成長與能力提升等，注意對人進行精神鼓勵，給予表揚和認可，注意給人以成長、發展、晉升的機會。隨著人們物質“小康”問題的解決，人們對精神“小康”的需求也越來越迫切。
（3）期望理論。
美國心理學家弗魯姆於1964年提出了期望理論。該理論認為，激發的力量來自效價與期望值的乘積，即：激勵的效用＝期望值×效價。
就是說，推動人們去實現目標的力量，是兩個變量的乘積，如果其中有一個變量為零，激勵的效用就等於零。效價是企業和團隊的目標達到後，對個人有什麼好處或價值，及其價值大小的主觀估計。期望值是達到企業目標的可能性大小，以及企業目標達到後兌現個人要求可能性大小的主觀估計。這兩種估計在實踐過程中會不斷修正和變化，發生所謂“感情調整”。比如，我認為我有能力完成這項任務，完成任務後我估計老板肯定會兌現他給我晉升工資的諾言，而增加工資正是我的最大期望，所以，我工作的積極性肯定很高；反之，任何一個變量的變化，就會影響到工作的積極性。管理者的任務就是要使這種調整有利於達到最大的激發力量。因此，期望理論是過程型激勵理論。
3.7.2.5員工激勵的錯誤觀念
第一，單純的物質激勵便可以。
如果能付給員工足夠多的薪酬，他們當然會願意從事任何工作；倘若在肯定其工作的同時，輔以一定的獎金刺激，員工們將會非常開心（除非他們對獎金原本有更高的期待）。當薪酬提升時，員工們確實工作起來更加賣力。
但研究發現，物質激勵隻能帶來短期的快樂。半年以後，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時那麼歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數目都記不起來了。這是因為，金錢本身並不能對一個人產生持續的刺激作用。
認同感及對個人地位的肯定，則能夠產生源源不斷的動力。假設在一家高科技產品銷售公司中，一位銷售人員的業績比其他人都好，老板公開給他發放了獎金。每個員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團隊中其他同事的認可。認同感及團隊中的地位是激勵員工的兩大關鍵，而金錢充其量隻能在短期內給員工打氣。
那麼，作為管理者的你該怎麼辦？應該建立起一套健全的機製，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認同感、讓他們工作得很充實；同時給與進步的機會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機會。
員工利益與沃爾瑪緊緊相聯。除了讓工資獎金與員工自身的工作業績掛鉤外，沃爾瑪還實行職工入股、利潤分享等製度。沃爾瑪的員工為合夥人，堅持讓員工從公司的成長中獲得好處。沃爾瑪的最大股東是員工分紅信托基金組織。1977年，該基金隻有440萬美元，到1983年已達9850萬美元，隨著沃爾瑪的成長，該基金也不斷增加。1982年，沃爾瑪發給每一位員工的紅利，相當於其年薪的5.6%。此外，沃爾瑪的員工可以利用扣薪的方式購買公司股票，公司補助15%的價款。沃爾瑪股票從20世紀80年代開始成為紐約證券交易所的明星，從1977年到1987年，股票價格上漲了20倍，1992年，沃爾瑪公司董事會宣布自1971年以來的第10次一分為二的股票拆細，20年的股票回報高達近4000倍。參加股票購買方案的員工都得到了豐厚的回報。正因為沃爾瑪與員工利益緊密相聯，沃爾瑪的每個基層店，都掛有這樣的標記牌：“今天我們公司的股票價格，就靠我們的工作。員工強烈的歸屬感和自豪感。沃爾瑪的員工不是被稱為“雇員（employee）”，而是被稱為“合作者（partner）”或“同事（associate）”。從總裁到營業員的每一員工左胸前都佩戴著工作牌，除姓名外更醒目地印著“我們的員工與眾不同。”為提高員工士氣，沃爾瑪還設有一連串獎勵辦法，如地區明星獎、特殊區域明星榮譽榜、銷售競賽獎、百貨銷售榮譽、控製損失獎等。得獎人的姓名和照片都刊登在公司刊物《Wal-Mart世界》上。