非典型蔣錫培利他成人
聚焦
作者：鄧純雅
竹海、茶山、名壺，還有萬頃碧水旖旎風光，和那美麗夢幻的梁祝傳說。
就在宜興這樣一個桃源聖地，1990年，蔣錫培帶著28個同鄉和借來的180萬元創辦的街道小廠，如今已成為中國最大的電纜企業，並為蔣贏得了頗負盛名的綽號——“電纜大王”。
與同樣出生於蘇南地區的民營製造企業相比，蔣錫培掌舵的遠東控股集團有限公司有兩大優勢：第一，治理結構優良，五次改製後，厘清所有製成功上市，成就真正的現代股份製企業模式；第二，成功完成不相關多元化，變身成為涵蓋電纜、醫藥、房地產、農化和投資五大板塊、資產超過200億元的大型民營企業集團。正是有了這兩項優勢，在產業金融不斷發展的今天，遠東更是以主業加基金的模式在投資領域獲得了不錯的收成。
如今回頭去看，遠東的每一次改製、每一次投資，都踩對了點，簡直如有神助。而蔣錫培本人溫和圓融，企業內部充滿和諧幸福感，猶如其所在地宜興一樣，有種不真實的夢幻美。
蔣錫培本人自揭麵紗，他直截了當地告訴《中外管理》：“人在世界上生存，必須與外界環境達成某種一致。很多時候為他人著想也正是為了自己服務。”實際上，蔣很欣賞李嘉誠的經商態度和人生哲學：成就別人的時候，也會成就自己。
磨礪所有權製度：聚人
創業23年來，讓蔣錫培頗感驕傲的是，創業的28位元老，除非退休，沒人離開遠東；遠東整體員工流失率多年來也保持在3%的水平，可媲美一些國際級企業。
在蔣錫培看來，能做到這兩點，必須堅持兩點，其一是有合理的製度；其二是在製度背後有正確的價值觀。
很多人都知道遠東著名的5次改製，卻未見得清楚改製的終極目的——為和創業元老攜手共創企業，而打造一個公正、合理、透明的企業環境。
直到今天，蔣錫培對創業早期親鄰的幫助仍念念不忘。實際上，很多人並不了解，在創立遠東之前做儀表廠的時候，蔣錫培曾連虧三年，甚至連妻子通過養殖副業賺來的錢也投入其中，更別說父母兄弟姐妹和朋友，他們通過幹農活積攢下來的錢，哪怕有幾千元也會借給他。堅持到1988年，蔣錫培已經有點兒迷茫，還是在上海工作的哥哥告訴他，可以嚐試電纜生意。於是蔣錫培又從親友那裏湊了15萬元重新起步，這才有了後來的遠東電纜。
1992年，成立剛剛兩年的遠東電纜，適逢中國經濟發展新高潮，銷售火爆，可要擴展生產急需資金，但民企貸款難在當時是無解之題。在當地政府的積極支持下，蔣錫培操刀進行了第一次改製，從民營企業變身為集體所有製企業，因此獲得充足的銀行資金，在成立四年後整體銷售破億元大關。
此後，遠東又相繼嚐試了股份製企業、混合所有製企業，並在2002年重新回歸民營陣營。到2010年，遠東第五次改製，通過旗下三普藥業進行集團整體上市，最終完成治理結構的徹底變革。
如果說第一次改製是為生存所需，多少有點兒被動。此後四次改製，卻都是蔣錫培主動為之。每一次都目標明確。
在率先嚐試股份製企業時，包括蔣錫培本人在內的90%的員工持有遠東95%的股份，員工股在1996年通過增資擴展達到4500萬元，蔣錫培個人股份為50%。可以說，在中國很多企業迷茫於如何對員工進行股權激勵時，蔣錫培在遠東內部創造性地通過定額和自願認購，已經很有遠見地進行了股權內部合理分配。這為之後遠東的健康發展奠定了堅實的基礎，也使得員工真正有了主人翁意識。
而變身混合所有製企業，則是因為1997年恰逢國內進行大規模城鄉電網改造，唯有變身才能夠真正參與其中。當年4月，遠東與中國華能集團、江蘇省電力公司、中國電網建設有限公司等四大國企成立江蘇新遠東電纜有限公司，四大國企占股68%。此次改製，為遠東帶來了7000萬元資金和規範的管理機製。到2001年，遠東銷售收入達到20億元，成為名副其實的電纜大王，而由於之前已經進行了股份製改革，員工也能從中獲得豐厚的回報。
5年後，經濟形勢和國內產業格局發生改變，遠東通過蔣錫培的股權回購重歸民營企業隊伍，在隨後的三年裏，銷售額突破70億元，並重新成立了江蘇遠東集團。在蔣錫培看來，此舉不僅是為了活化體製，更是由於當時電纜行業增長放緩，這樣做可以建設一個更加高效、合理的多元化產業和投資平台。
的確，隨後遠東大舉發展醫藥產業，由此才引發了第五次改製。