國外專家Peter J. Williamson等指出：TCL集團並購湯姆遜（Thomson）整合失敗的原因在於：作出投資決定之前，TCL沒有意識到“由於成員來自不同文化背景，工作慣例不同，新公司的運轉很成問題。而當TCL在新公司中強製推行自己的做法時，就不可避免地會爆發文化衝突”。比如，在TCL，周末安排會議是司空見慣的做法，可是TCL管理人員飛到法國想與法方管理人員開會，卻找不到人。而與此相反，北京第一機床廠2005年收購德國科堡，首先聘請了香港的投行顧問、美國的會計師事務所和德國的律師事務所，做了詳盡的盡職調查，為後來成功並購整合打下了堅實的基礎。
在做完企業文化盡職調查後，要考慮雙方國家文化，尤其是企業文化的匹配性或互補性。比如，以並購企業成功率高而著稱的愛默生電氣堅持一個原則：隻並購企業文化相似的企業。而以高成功率並購企業而著稱的GE前CEO傑克·韋爾奇，在2011年與中國企業家交流時也建議：“如果你發現並購對象文化與本公司企業文化大相徑庭，那麼這場並購注定不會成功，至少在很長一段時間，這場並購都不會成功。”
戀愛之後，進入結婚階段。在了解了彼此企業文化的實際情況後，企業正式合作開始，雙方企業文化的建設也隨之開始。
在這個階段，要盡量避免產生“缺點焦點”效應（將對方的缺點作為焦點進行討論）。中方企業要用實際行動消除外方疑惑。比如，中聯重科並購意大利CIFA時發現，CIFA及其員工擔心公司品牌會消失，自己被解職。中聯重科對此鄭重承諾“123”法則：1是中聯和CIFA是一個家庭；2是兩個品牌，即中聯和意大利CIFA同時存在；3是三個基本原則：保持CIFA管理團隊和員工隊伍的穩定，保持CIFA公司獨立自主經營，兩家企業在全球市場實現資源共享。該承諾的兌現使意方的安心，增強了合作意願。
中方企業要放下身價，率先學習對方企業文化的優點，滿足對方在文化上的心理需求，率先實踐“合作理性”，引導對方積極轉變心態。中國化工集團公司總經理、藍星集團董事長任建新先生曾說：“並購海外企業，需要中國文化的智慧，特別需要低調、謙虛……千萬不能以占領軍自居。”
接下來就是“生子”。在和睦的氛圍中，雙方相互學習和適應，彼此的信任感不斷增強，中方企業在讓對方獲利或容易被接受的情況下，自然而然地將自己企業文化中的優秀因子與對方的進行結合，中外雙方就會逐漸產生了一個屬於雙方共享、共有的新企業文化。
有了新企業文化，隨後就需要製定相關的機製讓其落地。首先，好的思想要有好的執行製度落實跟蹤。比如，聯想“說到做到”的核心價值觀與執行機製，為雙方企業文化的落實起到了關鍵性作用。其次，要清楚地劃出雙方建設企業文化過程中不可逾越的紅線，盡量避免負麵力量的直接交鋒，並通過耐心細致的思想和行動交流化解抵抗力量，使之成為支持力量。同時，要注意借助優勢外力（主要包括中介外力與外方相關專業人士），建立文化衝突緩衝帶，讓其起到把中國企業“扶上馬送一程”的橋梁過渡作用。比如2005年美國德克薩斯太平洋集團幫助聯想集團收購IBM的個人電腦事業部；2006年美國黑石集團幫助中化集團下屬的藍星集團收購法國安迪蘇公司（Adisseo）和法國羅地亞公司（Rhodia）。
建設“合金式”企業文化
在以上基礎上，中外合資企業，營造跨文化合作中文化的“正乘數效應”，尤為關鍵。
中外企業合作應該用共贏的合作理性來代替背離目標的、對抗的非理性，以避免低級的心理博弈所導致的文化衝突升級，把“負文化乘數效應”改成“正文化乘數效應”。在此基礎上，雙方要通過製度規定文化互動的準則：在整合過程中要去學習宣傳對方的優點，反省自己的缺點，以此打敗自己的心理優越感，減少對方對自己的抵製與反抗。在雙方產生對彼此好感的基礎上，互相不斷釋放善意，進而營造出正麵的、合作的、學習的、相互諒解的文化整合氣氛，並最大限度地消除文化衝突，促進整合的成功。
責任編輯：孫春豔