打造“合金式文化”
運營
作者：齊善鴻 張黨珠
2012年年初，三一重工收購德國普茨邁斯特，而之前幾年早有浙江吉利控股集團並購瑞典沃爾沃公司、東軟集團收購芬蘭SESCA的三家子公司、中聯重科收購意大利CIFA等先行者。伴隨著中國企業的全球化征程，尤其是在2008年金融危機之後，中國企業並購國外企業數量迅速增長，逐漸成為競購主角。但不可忽視的是，有數據顯示，在全世界的跨國並購中，中國企業的整合失敗率最高。
“文化上的巨大隔閡是阻止雙方走得更近的關鍵。”有專家指出，這是上汽集團並購雙龍的失敗關鍵點。
三大誤區
總結近十年來中外合作企業（尤其是跨國並購企業）中成功與失敗案例，可以發現，中外合作企業文化建設存在諸多誤區。
1.強弱思維VS優劣思維
合作或合並企業，企業文化與經濟實力大致分為“強勢”與“弱勢”兩方。以前就經濟實力與企業文化而言，在西方企業眼中，中方企業一般處於“弱勢”。在此博弈格局下，一般認為“弱勢”一方應遵從“強勢”一方的企業文化。但是，早期的失敗經驗顯示，這樣容易讓中方企業員工感到不受尊重，引發對西方企業的敵視抵觸情緒，增加整合難度。
隨著中國經濟崛起和西方國經濟不景氣加劇，中國企業在經濟實力上逐漸“強勢”，但一些西方企業依然具有文化方麵的“相對強勢”或稱經濟衰退後的文化性反彈力。於是，就出現了這樣一種特殊的格局：中國企業經濟上的“強勢”與西方企業的“弱勢”、中國企業文化上的“弱勢”與西方企業文化上的“強勢”。在這種格局之下，很容易讓合作雙方的心理出現奇怪的現象：一是中國企業越來越想以“強勢”方的姿態出現，這自然就容易引起西方企業的對抗；二是西方企業內心仍然瞧不起中國企業，甚至有一種“羨慕嫉妒恨”情結，結果當然是心存不服，文化也難以實現成功整合。
2.征服文化VS共生文化
如果按照“強勢”與“弱勢”文化的思維方式，合作雙方的關係就變成了“強勢”一方對“弱勢”一方的征服。這種“征服文化”模式並沒有跳出數百年前殖民文化的思維框架，實際上是在用“反文化”的方式來進行合作，從而違背了人性和人類文明的基本精神，也違背了文化生成規律。
用文明的精神和真誠合作的理性去看待，中國企業與外國企業的文化整合就是“共生文化”模式，即雙方互相尊重，互相學習，共生共存，共同發展。用中聯重科詹純新董事長於2011年在哈佛大學演講時的話來說就是：“國際化不是經濟殖民，不是文化殖民，不是誰買下誰、誰征服誰，而是要在共同的願景下，建立共同的利益體，實現共同的發展。”
3. “單性繁殖”VS“結婚生子”
從一般常識而言，男女異性結合，才可能完成生育。同理，中外合作企業中任何一個合作方都無法單方麵“生出”可以被其他合作方認同的企業文化，隻有整合了合作雙方文化優點，才能結出愛的結晶。
而那種“征服文化”模式，類似於生物學的“單性繁殖”，即通過“強勢”文化一方獨自生出一套企業文化，因非完整的生命，自然容易“流產”或“夭折”。
而“求偶式”文化整合，強調合作雙方文化建設要遵循“結婚生子”式的模式，雙方互相需要，一旦確立合作關係，就是“結婚”，需要彼此以平等的心態尊重對方，多看對方的優點；在後續的合作中，雙方企業文化的建設就是“生子”，需要整合雙方文化的優點。比如，北京第一機床廠在並購德國科堡之前，就已經有較好的合作和了解基礎。在並購整合後，中方充分保障了科堡的文化品牌，吸收科堡的優秀文化並彌補自己的不足。最終，雙方企業被德國輿論界評價為“一個德中共同體的產生”。
文化如何戀愛、結婚、生子？
中外文化建設的這種“戀愛-結婚-生子”模式，在實際操作中又有何竅門呢？
第一個階段是“戀愛”。這是指中外企業正式合作產生之前的互相了解和確立相互需求的階段。在此階段，中國企業應充分了解合作企業的困難和依然存在的優勢，以及所在國的文化與企業文化，為消解雙方文化衝突、提取彼此優秀文化因子做準備。這種合作前的了解，主要包括雙方之前的合作經驗，如果沒有合作經驗，則要做詳盡的盡職調查。