那麼，像劉穎一樣的經銷商和郵差是怎麼黏在加多寶這張大網上的呢？王月貴說：“對於渠道商、經銷商來說，更看重產品的內涵、發展潛力。隻要產品更具內涵、更具有發展潛力、更受消費者認可，就能給渠道商和經銷商更豐厚、持久的回報。”說法雖然簡單，但寓意深刻。利潤永遠是最好的激勵手段，實際上銷售加多寶產品的利潤一直高於同行。
即使撇開利誘不論，加多寶利用程式化協議掌控渠道的能力也是首屈一指的。合同化是加多寶渠道管理的最基本方式，雙方的權利、責任、風險和合作規範等都通過合同加以約束。比如：竄貨，也就是跨區域銷售，一旦發現按協議約定當月銷售獎勵將為零。完成協議約定的，如開發客戶和陳列等指標，則會有相應的獎勵。
加多寶另一個常用來掌控渠道的辦法則是向經銷商和“郵差”壓貨。按照加多寶的說法，經銷商和客戶的庫存保持在客戶周銷量的1.5倍是安全庫存。但過去的一年中，加多寶的壓貨遠超這個數字。“壓了貨你就沒有精力去做其他產品，你得想著把手頭的貨銷出去。”劉穎說。
加多寶渠道管控中最精道的，還要算渠道信息收集。一位不願透露姓名的業務員A女士告訴《中外管理》，她的日常工作就是拜訪終端，工作內容是理貨、清點庫存、開發客戶和記錄數據。像她一樣的業務員每天大約拜訪40個終端，每個終端每周1—2次，有時候還需幫店主直接維護客戶關係。每個終端的服務台都有一張加多寶的“客戶服務卡”，不但記錄著對接業務員和主管的姓名和電話號碼，而且還有業務員和監督員每次到過的時間等記錄。每個業務員每天的路線都是提前設定好的，並且都提前做成圖表，以備主管和更上一級查詢。相比於那些把渠道管理“扔給”合作夥伴的企業，這樣對業務員嚴密而直接的管控，是加多寶渠道管理的一大特色。
每到月中和月末，業務員要上報掌握渠道的客戶資料，文員將這些數據錄入加多寶的RMS係統線。一位曾在加多寶工作多年的員工說：各級都可以通過RMS係統線對市場情況了如指掌，小到某社區的一家小店的變化，大到分區業績變動。
這樣的渠道掌控能力，無疑是“可怕”的。
掌控力的奇跡
在A女士的考核指標中，除了日常拜訪外，另一個重要的項目是開發新客戶。加多寶是一家自己跑業務的公司，直接幫助經銷商和“郵差”開發餐飲客戶和小店客戶。那些經銷商和“郵差”原有的客戶，業務員也必須與其建立關係，比如：在餐飲渠道經銷商和郵差服務的終端，80%是掌握在加多寶手中的。
與其他飲料企業不同，加多寶非常重視外部經銷商與公司內部銷售團隊的合作。從A女士的日常工作中也可以看出，在加多寶的渠道網絡中，經銷商更多承擔物流角色，而加多寶則對主要終端安排固定人員定期拜訪、維護。客戶在這個網絡中是共享的。加多寶業務員和經銷商一起進行網絡的建設與完善，一起管理物流和促銷。
大規模製造和低效率分銷的矛盾使大企業嚐試自己掌控渠道，十幾年對渠道精耕細作，這是加多寶渠道運營練就的內功。
從“王老吉”商業爭奪戰一開始，就有觀察家認為，加多寶命懸一線。但一年過去了，加多寶在創造了“王老吉”營銷奇跡後，又再次被公認為創造了屬於自己的營銷奇跡。而奇跡的背後最沉默又最紮實的一批人，就是加多寶十多年打磨出的渠道隊伍。
責任編輯：李 靖