截至2012年被迫切換品牌時，加多寶在全國範圍內已無空白市場，真正實現了全國覆蓋。
“換牌”絞殺戰
劉穎供應著加多寶在大院附近約200家以川菜、湘菜、火鍋和燒烤為主的餐飲渠道。她及其團隊正是加多寶龐大渠道網絡中經銷商和郵差商的一個縮影。加多寶之所以給人一種無處不在的感覺，正有賴於這些“郵差”、經銷商和加多寶銷售團隊編織成的無縫營銷渠道。
“大到國際酒店、大型商超，小到市井街巷的小賣部，都有我們的鋪貨。”在接受《中外管理》采訪時，王月貴如是說。作為加多寶集團品牌管理部副總經理，他毫不掩飾對這個網絡的自豪感。
這一渠道網絡的能量，在開始於2012年上半年的“王老吉”爭奪戰中得以充分證明。品牌切換通常是一件充滿風險的事情，但像劉穎一樣的“郵差”和經銷商大都沒有因這種風險感到焦慮和躁動。劉穎說，那段時間她的生意幾乎沒有受到影響。她認為，有兩方麵的原因：一是加多寶較早在產品包裝上印有“加多寶”字樣；二是商戰期間，活躍的加多寶業務員經常到終端拜訪，通過廣告張貼和促銷讓利等活動穩住了餐館等銷售終端。當2012年6月1日加多寶推出新品時，劉穎回憶說：一切如常。
零點谘詢公司的一項調查顯示：到2012年10月，消費者對“加多寶涼茶”的知曉率高達99.6%。“加多寶在很短時間內取得這樣的成績，在中國乃至世界營銷史上是罕見的。”多寶營銷首席顧問、加多寶原市場部總監曲宗愷在接受《中外管理》采訪時說。
百事可樂細分了通道，娃哈哈細分了區域，而加多寶將兩個典範結合在一起之後，迸發出難以想象的能量。
直擊一線
與劉穎不同，年過五旬的老張看上去像個快要掉隊的批發商。在北京東南最大的北京盛華宏林糧油批發市場，他的貨大多數賣給了“串串”，也就是依靠倒賣差價生存的小批發商。在加多寶的渠道網絡中，這樣的批發商是少數分子，既不受重視，也不受歡迎。
相比之下，加多寶更喜歡北京事必達科貿有限公司這樣的飲料批發商。它位於北京市崇文門一個並不顯眼的院落裏，但卻有可靠的物流，也有穩定的客戶，但最讓加多寶看重的是其“送貨上門”能力，也就是直接送達機關、團體、餐飲、高校、醫院等單位的能力。
實際上，在把加多寶涼茶推向終端這一行動中，老張和事必達並沒有本質區別，不過，兩者背後卻暗含著巨大的管理問題。像老張那樣的經銷商，並不能保證加多寶的產品盡快進入終端，產品一直在市場上流通就不好控製價格和信息。因為渠道層級太多，無法準確、及時獲得一線市場變化情況。在這個渠道網絡上，像老張一樣的批發商其實拉長了整個渠道鏈條，削弱了加多寶對渠道的控製力。
也因此，加多寶特別重視扶持像事必達這樣的二級批發商，讓二級批發商直接對接加多寶與終端市場。這就是為外界所稱道的加多寶渠道扁平化。渠道扁平化是1990年代從台灣地區興起的一種渠道操作模式，其總體思路是：簡化產品銷售的中間環節，保障產品從生產商到消費者間供給係統的高效運作。
渠道扁平化的結果，就是在加多寶的渠道體製中實現總經銷製。即一個地區有一個總經銷商，往下隻發展多個“郵差”和二級經銷商。總經銷製的特點是：一個渠道中總共隻有兩級經銷商，壓縮了渠道費用，加強了信息與價格控製。
“霸占”渠道
在劉穎的老家河南，送進終端的廣藥“王老吉”比“加多寶”每箱便宜2元。“聽到這消息後我們也想了解一下，可是‘王老吉’的業務員在哪裏呢？”劉穎坦陳，2012年“王老吉”較低的批發價格的確讓她心動過，可是最終沒能使她倒戈。用劉穎的話說，這個圈子的人賺的都是薄利，有時候對短期的利潤趨之若鶩，但到關鍵時刻還是得通盤考慮。更何況能夠介紹廣藥“王老吉”情況的業務員還遲遲不見身影。