（1）有兩種情況：一是你的下屬沒有按照安排休假計劃的規定辦事，二是這段時間已經安排給其他員工休假了。
要是前一種情況，就應該讓下屬知道他沒有遵守製度。你應該這麼對他說：“很抱歉，我們打算在那個星期盤點存貨，一個人手也不能缺。你知道，正因為這樣我們才規定每年的一月安排休假計劃。”
有時，員工的請假要求與別人預先計劃好的休假有衝突。遇到這種情況，你要讓他明白，批假的原則是“先申請先安排”，所以不能批準他的請求。不過，可以準許他與已安排休假的那個員工協商調換休假日期。
（2）員工要求加薪或升職。遇到那些特別盡職盡力的員工請求加薪或升職時，要開口說“不行”實在是一件很為難的事。
特別是有時員工的職位、薪酬早該變了，但預算緊縮，生意清淡，或其他因素使你無法對他們予以獎勵，要說“不行”更是難上加難。
這時，簡單的處理方法是如實相告，說清楚為什麼不能提職或加薪。
處理這類問題時，切忌做超出你職權的承諾。即便你說你承諾的事要視將來情況而定，如等生意出現轉機，預算鬆動之後等等，員工仍可能把它看成是正式的承諾。
員工要求調到另一部門。如果是一個可有可無的人請求調動，那就趕快批準，你還應該慶幸自己的運氣。但要是老天安排最得力的員工要求調動，而且是在大忙時節，或在一時找不到人頂替的時候，千萬不要斷然拒絕，因為那樣會使一個好員工消沉下去。
（3）你應該跟他坐下來談談為什麼要請調。你會發現促使他調動的原因可能與工作無關。可能是他與某位同事關係緊張，也可能是由於一些通過調整工作可以解決的問題，通過交談才會發現問題在哪裏。
如果談話毫無結果，沒有什麼能使他改變調動的想法，你隻有簡單拒絕。但要盡可能減少給他造成的消極影響，盡量給他一線希望。比如可以說：“現在不能調，過一兩個月再看看有沒有機會。”
這樣做不僅為你贏得了考慮其他可能性的時間，而且在這段時間裏，員工的想法也可能發生變化。不管怎樣，對員工的調動要求表現出關心，有助於減輕拒絕對員工造成的傷害。
（4）其他部門向你借人。為了團結，隻要能騰出人手，這類請求一般都應該應允。但要考慮下述問題：
會不會使你人才短缺？
在你忙得一團糟時，他會不會助你一臂之力？
被借調過去的員工本人會有什麼想法？
其他員工會不會拒絕頂替由於把員工借出去產生的空當？
你的上司會不會認為，既然你能騰出人手，你的部門是不是編製太大了？
短期借用有沒有可能演變成長期調任？
答應了這一次，有多大可能還會有下次？要記住，一次說“行”，很自然他還會來找你。
在這種情況下，說不應該是最好的選擇了。要記住，你是領導，你的決定權在一定程度上就是你對局麵的控製權。
6.適當地對員工發火
領導並非在所有的問題上都能說不。當情況讓領導想說不而又不能說不時，不妨用發火的形成來對員工說不。
領導對員工發火，足以顯示領導的威嚴和權勢，對員工構成一種令人敬畏的風度和形象。應該說，對那種“吃硬不吃軟”的員工，適時發火施威，常常勝於苦口婆心和千言萬語。
上下級之間的感情交流，不怕波浪起伏，最忌平淡無味。數天的陰雨連綿，才能襯托出雨過天晴、大地如洗的美好。
老練的領導在這個問題上，既敢於發火震怒，又有善後的本領；既能狂風暴雨，又能和風細雨。當然，盡管發火施威有緣由，畢竟發火會傷人，甚至會壞事，領導對此還是謹慎對待為好。
領導適度發火，這是需要的，特別是涉及原則問題或在公開場合碰了釘子時，或對有過錯人幫助教育無效時，必須以發火壓住對方。況且領導者確實為員工著想，而員工又固執不從時，領導發多大火，員工也會明白理解的。
首先，發火不宜把話說過頭，不能把事做絕，而要注意留下感情補償的餘地。領導話語出口一言九鼎，在大庭廣眾之下，一言既出，駟馬難追，而一旦把話說過頭則事後騎虎難下，難以收場。所以，發火不應當眾揭短，傷人之心，導致事後費許多力也難挽回。
其次，發火宜虛實相間。對當眾說服不了或不便當眾勸導的人，不妨對他大動肝火，這既能防止和製止其錯誤行為，也能顯示出領導運用威懾的力量，設置了“防患於未然”的“第一道防線”。但對有些人則不宜真動肝火，而應以半開玩笑、並認真或半俏皮、半訓戒的方式去進行，虛中有實、語意雙關，使對方既不能翻臉又不敢輕視，內心往往有所顧忌——假如領導認真起來怎麼辦。
另外，發火時要注意樹立一種被人理解的“熱心”形象，要大事認真，小事隨和，輕易不發火，發火就叫人服氣、“拿住人”，時間長了，領導才能在員工中樹立起令人敬畏的形象。日常觀察可見，令人服氣的發火總是和熱誠的關心幫助聯係在一起的，領導應在員工中形成“自己雖然脾氣不好但心腸熱”的形象，從而使發火得到人們的理解和讚同。
領導的日常發火，不論多麼“適當”總會在感情上傷害人，隻是傷人有輕有重而已。因此，發火傷人以後，需要做及時的善後處理，即進行感情補償，因為人與人之間，不論地位尊卑，人格是平等的。妥當的善後要選時機，看火候，過早了對方火氣正盛，效果不佳；過晚則對方鬱積已久的感情不好解開。因而，宜選擇對方略為消氣、情緒開始回複的時候為佳。
正確的善後，要視不同對象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，是個粗人，領導發火他也不會往心裏去，故善後工作隻需三言兩語，象征性地表示就能解決問題。有的人心細明理，領導發火他也能諒解，則不需下大功夫去善後。而有的人死要麵子，對領導向他發火會耿耿於懷，甚至刻骨銘心，則需要善後工作細致而誠懇。對這種人要好言安撫，並在以後尋機通過表揚等方式予以彌補。還有的人量小氣盛，則不妨使善後拖延進行，以天長日久見人心的功夫去逐漸感化他。
藝術地善後還應體現出明暗相濟的特點，所謂“明”是領導親自登門進行談心、解釋甚至“道歉”，對方有了麵子，一般都會順勢和解。所謂“暗”是指對器量小者發火過了頭，單純麵談也不易挽回時，便采用“拐彎抹角”或“借東風”法，例如在其他場合，故意對第三者講他的好話，並適當說些自責之言，使這種善後語言間接傳入他的耳中，這種背後好言很容易使他被打動、被感化。另外，也可以在他困難時暗中幫忙，這些不在當麵的表示，待他明白真相後，會對領導由衷感激。