為人處世，是精明一點好，還是糊塗一點好，各人有各人不同的答案。我們講的糊塗並不是真的糊塗，而是大智若愚的技巧，避免一些弄巧成拙的尷尬。
所謂糊塗實際上是知、情、意三個方麵的綜合體現，在“知”的方麵，“糊塗”就是承認人的認識的局限性，不過分依賴和賣弄自己的智慧。它包含了大智若愚藏巧於拙，順乎自然無為而治，謹言慎行因勢利導，精益求精善於其技，虛心納諫博采眾長，居安思危留有餘地等範疇。在“情”的方麵，就是安貧樂道，隱忍退讓，它包含安守本分，勿事事強求，淡泊名利寧靜致遠，樂天知命等等。在“意”的方麵，就是淡泊明誌，立身端方，守清正節，包含榮辱不驚，嚴於律己，寬以待人，剛正不阿，潔身自好等等品格。當然糊塗的範疇很廣，有待你慢慢去理解與體驗。
當然，領導裝糊塗是需要一點“功力”的。領導平日要注意這方麵的“修煉”，還有，在大事情上切不可糊塗。糊塗是為了整個團體向更有益的方向發展，要是因糊塗而弄巧成拙，那就得不償失了。
12.有時退一步更顯得英明
領導的工作要以有利於整個組織長遠地發展為目的，而非個人的爭強好勝。所以，有時領導主動做出退讓，將更顯得你的英明。
進取心強的員工是公司最富有價值的、積極的資產，這一類型的員工往往具有很強的自我表現欲，當領導無法滿足他們實現自我價值的要求時，就會感到自己的價值取向和公司的價值取向存在較大差異，因而抱怨得不到公司充分的重視和支持，而有可能另尋更加重視、更好發揮他們才華的環境。所以，挽留這類人才，最簡單的方法是做出適當讓步，為其提供能夠發揮其才華的條件。
獲得博士學位後，傑克韋爾奇進入了GE公司。他主要負責PPO材料的研製工作，這種新型材料在所製定規格的顏色與展延性上有一些小問題存在，但韋爾奇依然熱情工作，努力去克服一個又一個的難題。
韋爾奇成功地推出PPO材料時，他被公認為GE公司塑膠部門的一顆脫穎而出的新星，成為眾多化工公司關注的焦點，開始有獵頭公司盯上他了。就在韋爾奇雄心勃勃地要大展宏圖之時，他發現GE公司存在著嚴重的官僚主義，首先體現在薪酬管理問題上。年底時，公司給韋爾奇加了1000美元的薪水，他為此感到很高興。但很快，韋爾奇發現無論員工表現好與壞，在工作的第一年終結時，每一個人都獲得1000美元的加薪。
生性要強的韋爾奇無法忍受GE公司對人才的偏見，他認為既然付出了努力，就應該得到等額的回報。而他相信自己應該獲得更高的薪水，所以他毅然向GE公司塑膠部門主管提出了辭職。當時位於芝加哥的國際礦物化學公司十分欣賞韋爾奇的才華，他們向韋爾奇提出，隻要他願意加入IMC做一名化學工程師，他就能獲得25000美元的年薪，相當於韋爾奇在GE公司的兩倍。韋爾奇略做考慮，就接受了這個職位。
就在韋爾奇預備動身的這一天，正在麻州考察的GE公司副總裁魯本加托夫聞訊趕到了塑膠部門。他對這位年輕的化工博士早有耳聞，尤其是他研製出PPO材料以後，塑膠部門的業績直線上升。加托夫意識到，GE公司應該留住像韋爾奇這樣的人才並委以重用，不然對公司是一大損失，同時也增加了競爭對手的銳氣。
加托夫找到了韋爾奇，極力勸他留在塑膠部門。他知道年輕人的脾氣，便許諾給他以三倍於現薪的薪酬作為他的年薪，工作出色後還有獎勵；並且答應他隻要他工作再出成績，就委以更多的責任。
加托夫使用更高的薪水和更高的職位誘使韋爾奇重新回到GE公司來上班，他成功了。這個來公司不到一年就想跳槽的小個子青年在之後40年內一心一意在GE公司工作。並在1981年成了公司的總裁，領導GE公司雄踞全球企業500強中的首位。
事實證明GE公司副總裁竭力挽留韋爾奇是個英明無比的決定。類似韋爾奇的人才在公司中有很多，作為一個管理者要盡最大努力去留住這些進取心強的人才。下麵是留住這些人才的幾個簡單方法，相信會對領導者有所幫助。
（1）時常與員工交談工作，使雙方就有關問題達成一致。
（2）給人才委以更多的責任。
（3）了解員工的思想活動。如果說一個管理者有責任對其員工的思想狀況敏感地作出反應，那麼雖然難以探測他們心中的秘密，起碼應使員工能夠接近自己，並暴露思想動態。
（4）大膽起用。在任何一個公司，新聘用的剛剛從大學畢業的優秀生最容易跳槽（一般在兩年之內）。他們是公司花了很多心思爭取到的人才，這樣失去，會給公司帶來許多損失。
（5）對能力突出的人才給予快速提拔。有時候，企業有幸得到一個能力極強、以致沒有人會懷疑他一定會沿著台階一直上升的員工。這時，管理者在提拔這個員工時需多動腦筋，如果處理得好，你不僅不會失去他，而且還會給公司帶來許多價值與財富。
（6）提供豐厚的報酬。較高的報酬當然是吸引人才跳槽的主要原因之一。在進取心強的員工看來，它至少是體現了公司對自己能力的重視，是區別於一般員工的一種有效方式。
領導者在某些問題上的退步，其實是對整個工作的一種促進，它使領導與員工間的衝突，內耗變為彼此共同形成的合力。所以，縱觀那些英明而有成就的領導，他們經常對下屬做出讓步，而他們換回的是自己事業的輝煌。
13.對下屬的寬容要有一定的“度。”
領導對下屬有一定的寬容的確有利於團結。但寬容的同時，領導也要懂得批評的意義與作用。如果領導隻是一味地用寬容來對待下屬，讓下屬摸清了你的脾氣，那麼，他們隻會有恃無恐，其工作必然問題成堆。
一個領導不能總做個“老好人”，有時你必須進行必要的批評以加強紀律。如果做不到這一點，同樣的過錯還會再次發生。
有些領導者從來不對部屬提出批評。部屬工作做不好，他寧可自己去做，也不願意指出他們的不足；部屬犯了錯誤，他睜一隻眼閉一隻眼，裝作沒有看見；部屬頂撞、打橫、拒不執行上級的指示，他急得直打轉，也不說一個字，等等。之所以如此，主要有以下幾個原因：
第一，領導缺乏能力，或者是業務技能不過硬，心裏發虛，不敢理直氣壯地提出批評，怕部屬有意見，在業務上拿一把，自己無能為力。因此，隻好極力遷就，甚至不惜逢迎、恭維他們，失掉了一個領導者的身份。
第二，怕得罪人。這種人的性格比較軟弱，怕部屬不服氣，頂撞自己，下不來台；怕被批評者有成見，對自己不利。他們的宗旨是“多栽花、少栽刺”。他們的真實思想是“工作好壞是公家的，有了意見是自己的”，所以不求有功，但求相安無事、息事寧人。
第三，有些人出於好心，怕批評傷害部屬的自尊心，因此對部屬隻是哄著幹。這種人屬於“老奶奶”型，和藹可親，婆婆媽媽，雖能和部屬“和平共處”，但在部屬內心缺乏足夠的威信。這種作風往往助長了某些錯誤行為的泛濫。
第四，有些人是非不清，對部屬工作的優劣好壞心中無數。部屬的行為已發展到危害集體、影響企業目標完成的程度，他仍視而不見，聽而不聞，更不采取積極措施加以解決。也有人對部屬偏聽偏信，對他們的錯誤不能及時發現糾正。
部屬的缺點錯誤得不到及時製止和糾正，有缺點、錯誤的人還自以為是，有恃無恐，繼續堅持和發展下去。大家對此肯定看不慣，但因無能為力而產生壓抑感，積極性受到挫傷。因此，員工對領導者不僅不尊重，反而對他的姑息遷就產生不滿，領導者的威信越來越低。
從上述情況可以看出，作為一個組織領導者，如果不能恰當地運用批評的手段來糾正部屬的錯誤，便是沒有盡到領導者的責任。從領導的職能來看，不敢批評部屬的人，其實是沒有當領導者的資格的。從個人能力來說，身為組織領導者，必須具有批評部屬的自信和勇氣，具備發現、糾正部屬的錯誤並使之能夠積極向上的能力。隻有具備這樣的素質，才能取得工作的高效率和高質量，從而才能保證達到組織的目標。
但是，也應該看到，批評是一種相當難以運用的領導藝術。批評就好像是在別人身上動手術，出了偏差就會傷人。作為企業領導者，就像醫生一樣，由於職務上的需要，不要因為批評難就不批評，而要努力地研究這門藝術，使之發揮卓有成效的作用。
正確地使用批評，抱著治病救人、與人為善的態度去批評，從理解下屬的真情實感出發去批評，批評就能起到其他方式不能起到的作用。組織內部不但不會有衝突，反而會出現真正的和諧。
14.在處理衝突中體現你的領導藝術
有人的地方就有矛盾。職位的升遷、加薪的先後以至工作的分配都會成為員工衝突的導火線。麵對員工衝突，領導要保持冷靜的頭腦，盡自己的能力，在處理衝突中體現你的領導藝術。
當領導走過本部門時，員工小趙走了過來，要求私下談談。顯然有什麼事情在煩擾著小趙。回到辦公室剛坐下，小趙就滔滔不絕地談起他與同事小李之間的衝突。
照小趙的說法，小李欺人太甚了，小李不惜踩著別人的脊背向上爬。特別是，小李為了使他難堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要這些信息來充實報告。小李甚至利用別人做的工作為自己沽名釣譽。小趙堅持認為：必須對小李采取行動，而且必須盡快行動——否則的話，他警告說，整個部門將會有好戲看。
這樣，作為領導就不得不處理要遇到的微妙局麵：兩位員工之間的衝突。解決員工之間的衝突可能比解決任何難題都需要更多的技巧和藝術。在衝突大規模升級之前，該做些什麼才能使之消失於無形呢？
首先，必須意識到，衝突不會自行消失，如果置之不理，員工之間的衝突隻會逐步升級。作為領導，有責任在部門裏恢複和諧的氣氛。有時必須穿上裁判服，吹響哨子，及時地擔任起現場裁判。
下列四點是領導在處理衝突時所必須牢記於心的：
（1）記住自己的目標是尋找解決方法，而不是指責某一個人。指責即使是正確的，也會使對方頓起戒心，結果反而使他們不肯妥協。
（2）不要用解雇來威脅人。除非真的打算解雇某人，否則，說過頭的威脅隻會妨礙調解。如果威脅了，然後又沒有付諸實施，就會失去信用，人們再也不會認真（3）看待領導說的話。
區別事實與假設。消除任何感情因素，集中精力進行研究，深入調查、發現事實，這有助於找到衝突的根源。能否找到衝突的根源是解決衝突的關鍵。
（4）堅持客觀的態度。不要假設某一方是錯的，下定決心傾聽雙方的意見。最好的辦法也許是讓衝突的雙方自己解決問題，而領導擔任調停者的角色。可以單獨會見一方，也可以雙方一起會見。但不管采用什麼方式，應該讓雙方明白：矛盾總會得到解決。
為了保證會談成功，必須做到以下幾點：
——定下時間和地點。勻出足夠的時間，保證不把會談內容公之於眾。
——說明目的。從一開始就讓員工明白，要的是事實。
——求大同，存小異。應該用肯定的調子開始會談，指出雙方有許多重要的共同點，並與雙方一起討論一致之處。然後指出，如果雙方的衝突能得到解決，無論是個人、部門，還是整個公司，都可以避免不必要的損失。還可以恰當地指出，他們的衝突可能會影響到公司的形象。
——要善於傾聽不同意見。在了解所有的相關情況之前不要插話和提建議。先讓別人講話，他們的衝突是起因於某一具體的事件，還是僅僅因為感情合不來？
——注意姿勢語言。在場時必須一直保持感興趣、聽得進而又不偏不倚的形象。不要給人留下任何懷疑、厭惡、反感的印象。當員工講話時，不能讚同地點頭，不能讓雙方感到管理者站在某一邊。事實上和表麵上的完全中立有助於使雙方相信領導的公正。
——重申事實。重申重要的事實和事件，務必使雙方不發生誤解。
——尋求解決的方法。允許當事人提出解決的方法。特別要落實那些雙方都能做到的事情。
——製定行動計劃。與雙方一起製定下一步的行動計劃，並得到雙方執行此計劃的保證。
——記錄和提醒。記下協議後，讓雙方明白，拒不執行協議將會引起嚴重的後果。
——別忘記會後的工作。這次會議可能會使衝突的原因公開，並引起一係列的變化。但是不能認為會開完了，衝突也解決了。當事人回到工作崗位之後，他們可能會試圖和解，但後來又再度失和。必須在會後的幾周、甚至幾個月裏監督他們和解的進程，以保證衝突不會再發生。
領導可以與其中一方每周正式會晤一次來進行監督。如果衝突未能得到解決，甚至可以悄悄地觀察他們的行為。
不再發生任何員工之間的衝突——這是領導的工作職責之一。隻有在感到智窮力竭時，才可以用調動工作的方法把雙方隔開。但最好還是把調動工作留作最後的一招。
能否果斷直接地處理衝突，表明作為領導和作為人是否盡到了責任。積極的處理將向員工發出明確的信號：不會容忍衝突——但是願意作出努力，解決任何問題。
辦公室中那些常惹麻煩的人會占用領導時間。大部分人都相當容易相處，隻有少數人真的很難纏。領導要針對不同類型人的特點采取跟他們相處的方法：
（1）心懷敵意的人。對待這種人最重要就是不要上他們的圈套，可讓他發泄心中的鬱悶。要是所有辦法都無效，可以暫離開現場五分鍾，給這種人一些時間，好讓他們整理一下思緒。
（2）心懷抱怨的人。這種人會故意誇張他的煩惱，希望能引起與他同感的人的共鳴。對待這種人切勿表明態度（同意與否），隻要給予不明確的回饋即可。
（3）優柔寡斷的人。可能是那些害怕樹敵的“分析家”或“謹慎者”。領導可以提供證據，強調事實與數字的正確性，來從旁協助他，讓他在作決定前先訂個期限，然後離去，同時表示在期限屆滿時會回來聽聽他的決定。
（4）沉默不語的人。這種人恐怕是心存恐懼，因此，要讓他們知道領導的友善且不具威脅性。應該耐心等待，直到他們準備好開口說話為止。
（5）不懂裝懂的人。這種人可能真的知道一些，也可能並不真懂。用事實及數字來對付這種人，用邏輯及證據來讓他信服。
總而言之，約束自己的行為，並利用上麵提到的方法，不但可以協助自己與那些難纏的人相處，還可以省下不少時間。其中最關鍵的就是妥善處理其不滿情緒，因為人畢竟都有欲望，同樣會有不同程度的需求得不到滿足的情況。
在企業中，要做到皆大歡喜幾乎是不可能的。有利於員工的事情，並不一定有利於經營。往往欲望一經滿足，便會產生安心或超脫的感覺，精神逐漸鬆懈。再說，欲望不會永遠滿足，一個需求獲得滿足了，另一個需求還會跟著出現。員工的需求，無法做到一一滿足，作為領導，也不必因此過分自責。不滿的滋生，多數是因工作人員情緒不穩定，以及與上級沒有正式的溝通，因此與公司產生糾紛或芥蒂。所以平息不滿最好的方法，是穩定他們的情緒，尋找並解決謠言的起因，聆聽他們的意見，以及在可能範圍內滿足他們的需求。
最忌諱的，就是置之不理。剛開始，員工也許隻是單純地對上級個人不滿。其後，會漸漸演變成對公司的不滿。最後很可能將整個不滿情緒，擴大到公司的各個角落，甚至發生破壞和傷害的意外事件。
還有一點必須明白的是，“不滿是進步的原動力”。由於對現狀的不滿，才會刺激新的轉變。作為領導，要善於了解這種情緒，不要愚蠢地去搞強迫性的壓製。
領導要善於解除員工的煩惱，有些部門人員工作情緒低落，好像堵塞了通氣管的火爐，不能發出熊熊的火焰。這個原因，多半在領導。諸如缺乏領導能力，沒有注意防範工作的障礙，與員工之間缺乏依賴感，工作上的糾紛，領導未能善加處理等。
這種極端的“全員情緒低落”的例子並不多。一般是大部分人在努力工作，隻有一小部分人患有情緒低落症。隻要稍加注意，就不難發現少數人不能振作的原因。這些人，在初進公司的時候同樣充滿工作熱情。一定是在進入公司後的這段時間內，工作上遭到“澆冷水”或遭到打擊之後，使當初的熱情逐漸消散。
當然，每個人意誌消沉的原因不盡相同。有些人是因為從事超負荷的工作，經常失敗，於是對工作缺乏信心，積極不起來了；有些人則是碰到了專橫獨斷的領導，隻視他為工具，使他從沒有嚐到達到自己創意工作的滿足感；有些人在同事之間缺乏親和感，甚至相處得極不愉快，每天上班，一見麵就感到厭煩；還有私人生活上的一些問題等等。
總之，員工不能振作精神全力工作，都有一定的原因。有些領導根本不了解員工的心理狀態，當一個對工作缺乏信心的員工精神不振，極力與內心的苦惱掙紮的時候，他卻說：“你得更積極，努力求上進啊！”或不了解員工正因糾纏不清的私人問題而苦惱，卻胡亂搬出一大套不關痛癢的鼓勵話等等，這能有什麼效果呢？
這種對員工的苦惱毫無所感的領導，認為同員工天天見麵，了解員工的一切。其實每天在複雜的壓力下喘息的現代人，精神生活也是非常複雜的。就算是天天見麵，也不能說把每個人的心理變化把握得很準。作為領導，不能依自己的主觀感覺隨便對人作出判斷。
因此，成功的領導，除了在工作上要多與員工接觸外，也要在生活上多與之接近，從多方麵來了解員工，耐心探尋員工生活中的問題。要把自己放在與員工同等的地位，作為一位朋友去了解。一旦見到員工情緒低落，應抱著同情的心理，和他個別談心，為他們的工作解決困難，為他個人的生活指點迷津。
就那些因超負荷工作而失去信心的人，要為他重新調配工作，使他們能夠愉快勝任，培養他的自信。如果是在個人生活方麵遇到了問題，就要想盡辦法解決他的煩惱。總之，要針對不同的原因，以不同的方法使其重新燃起工作的熱情。這是領導統禦員工的一項重要職責。