領導挑起“衝突”後一定要妥善解決“衝突”，否則，圓滿和諧的結局很不容易達成。雖經領導出麵調和，雙方暫時偃旗息鼓。可是，裂痕和尷尬卻一時難以消除，難免日後雙方又為一些“陳芝麻、爛穀子”的舊賬，再起紛爭，這樣就得不償失了。
由此看來，領導者隻要把“衝突”控製在自己的掌控中，就不會因此造成嚴重後果，而領導要是因怕“衝突”而一味的在企業內搞“人和”，最終隻能使組織機能退化。
7.既會唱“紅臉”也會唱“黑臉。”
俗話說：“文武之道，一張一馳”。領導需要麵臨各種各樣的情況，應對各種各樣的人物。在這種環境下，隻有一手是不行的，必須既會唱“紅臉”也會唱“黑臉”。
用單一的方法解決特定的問題，不可避免地會產生副作用。如果領導對人太寬厚了，便約束不住，結果員工無法無天，經常遲到、時常抱怨、工作中處理私事、目無尊長、口吐狂言等；如果領導對下屬太嚴厲了，下屬唯唯諾諾、膽小怕事，公司裏則萬馬齊喑，毫無生氣。每種方法都是有一利必有一弊，不能兩全，由此看來，領導必須善用兩手。
高明的領導深諳此理，為避免寬嚴不當的弊病，莫不運用紅黑臉相間之策。有時兩人合唱雙簧，一個唱紅臉，一個唱黑臉。有更高明者，可像會變臉的演員，根據角色需要不斷變換臉譜。今天是溫文爾雅的賢者，明天變成殺氣騰騰的武將。曆史上不乏善用此法之高手。
東魏時獨攬大權的宰相高歡臨死前，把他獨生子高澄叫到床前，談了許多輔佐獨子成就霸業的人事安排，特別提出當朝惟一能和他心腹大患侯景相抗衡的人才是慕容紹宗。說“我故不貴之，留以遺汝”。當父親的故意扮黑臉，做惡人，不提拔這個對高家極有用處的良才，目的是把好事留給兒子去做。
高澄繼任後，照既定方針辦，給慕容紹宗高官厚祿，人情自然是兒子的，慕容紹宗感謝的是高澄，順理成章兒子唱的是紅臉。沒幾年，高歡的另一個兒子、高澄的兄弟高洋登基成了北齊開國皇帝。這就是父子連襠、紅黑臉相契成就大事之例。
朱元璋上台後，也想把這出紅黑臉戲再演一回，可惜太子是一個心慈麵善之人，他見父親朱元璋大開殺戒，誅殺開國有功之臣，時常苦勸。為教育兒子，一天朱元璋準備了一個滿是荊棘的木杖，扔到地上，叫太子拿起來。太子顯得很為難，朱元璋得意地教訓他說：“你拿不了吧？讓我把刺兒先替你修剪幹淨，再傳給你，這難道不好嗎？我如今所殺之人，都是天下最危險的人。把這些人除掉，傳給你一個穩穩當當的江山，這是你的福分。”
沒想到太子並不領情，氣得朱元璋操起坐著的竹榻，向兒子砸去，兩個人你追我趕地在深宮大院中鬧將起來，也顧不得什麼體統和皇帝的尊嚴了。
朱元璋的黑臉唱過了頭，後邊的紅臉也就無法唱了。兒子沒等登基就死了，等到朱元璋長孫繼位後，滿朝的能人都被斬盡殺絕，實在找不出“帶荊棘”的人來對付燕王朱棣的“靖難之師”了。
黑臉不能唱過關，但並不意味著不能唱。作為領導，你對員工保持一定程度的寬容是合乎情理的，但是，如果毫無原則地容忍員工的不良行為，那就表明領導還不稱職。任何事情都得有一個界限，員工偶然的一次小錯可以不去計較，但如果員工連續不斷犯錯，勢必會釀成大錯，出現更大問題。這時候領導可就不能等閑視之了。
該唱黑臉時就一定要唱黑臉，千萬不能手軟。在實際工作中，我們往往難以找到一個絕對有效的是非判斷標準去衡量自己和員工的行為。哪些東西可以接受，哪些東西無法令人接受，兩者之間的界線往往模糊不清，而且不同的人可能有不同的理解。
在確定這一標準時，個人的主觀判斷占有很重要的成分，領導必須準確判斷出哪些是可以容忍的，哪些是絕對不能容忍的。如果員工在領導麵前表現得很差，那說明他對上級缺乏尊重，也無法實現上級對他的期望。作為一名領導，你不能對此聽之任之，而要對他施加壓力，加強控製。
當一個員工跨越領導可以接受的界限時，領導應及時處理這些不良行為，如經常遲到、不懷好意的玩笑、惡作劇、不恰當的肢體語言、不尊重他人、貶低他人、背後說三道。
撒謊等等。對這類行為切不可等到事情發生之後再去做決定，而是應該向這種不良行為進行挑戰，並且要求員工做出解釋，不要等到聽說哪個員工已走了時再做出任何毫無意義的決斷。
身居領導之位，員工每時每刻都在觀察你。領導處理不良行為的方式，直接影響到員工的看法。領導必須在員工心目中確立一個明確的概念，即讓員工明白哪些是可以令領導接受的，哪些則不能，在這裏隻有強力，絕不能含糊。
作為領導，要樹立權威，起用能人，就得紅黑臉都會唱，這既是方法也是藝術，要真正掌握它，必須花些功夫。
8.對幕後英雄加以關注
人們總是習慣於把注意力投向在前台“風光”的人，而對於幕後默默奉獻的人卻少有問津。身為領導切不可如此，一定要重視幕後英雄。
春秋時代，宋國與鄭國決戰的前夜，宋國大將華元為了鼓舞將士的士氣，命令犒賞三軍，分發下許多羊肉給將士們分享。
將士們吃著羊肉，一片歡騰，華元可能是忘記了或是壓根就沒注意，戰車的禦者羊斟沒有吃到羊肉。
一位副將見此情景後，就去提醒華元，華元卻不屑一顧地說：“像他那樣駕車的吃什麼羊肉？不給！”禦者聽到了這些話後，嘴上沒說什麼，心中卻十分不滿。
第二天早晨，兩軍爆發激戰，華元在車上指揮作戰。兩軍都努力作戰，打得難解難分，華元看到鄭軍的一大破綻，便果斷地下令：“禦者！把戰車駕到敵人兵力薄弱的右邊，我要發起衝擊！”
但禦者卻背道而馳，把戰車駕到敵軍密集的左方，華元慌忙叫道：“你要幹什麼？”
“昨天分羊肉是你說了算，但今天駕車可是歸我管。”
華元的禦者把戰車駕到鄭軍密集的地方，華元就這樣稀裏糊塗地當了俘虜。華元敗就敗在沒有重視幕後英雄這個問題上。
每一個組織都需要一些幕後英雄，他們了解自己的工作，並且不求引人注目而能默默的工作，他們值得信任。像羊斟做的工作，華元可能平時感覺不到他的存在，可到了危急關頭，羊斟的價值就體現出來了。
但在通常情況下，這些幕後英雄的功勞常常被那些喜歡製造事端、誇誇其談者所代替。這樣，管理者往往變成了調解員，專門注意那些叫得最響的人，並幫助他們解決問題，這就使得他們越發放肆。管理者自己也沒有時間去注意那些優秀的下屬，從而忽視了他們。
大多數人並不在意自己付出的辛勤勞動，但他們確實在乎自己付出的努力是否得到承認。如果他們努力一番卻無人所知，這會使他們感到被人利用，遭受剝削，因而灰心喪氣。當這種情形發生時，他們隻得采取不再賣力或進行一些消極怠工的活動以示反抗，就像羊斟那樣。
每個人都希望自己所做的事情被認可。忽視幕後英雄而浪費大量時間應付那些叫嚷抱怨者的管理者很快就會發現，他們的身邊到處都是叫嚷者。
尋找幕後英雄，鼓勵和獎勵他們，最容易使領導深獲人心。我們太容易忽視那些忠實可靠的人了，而他們卻是一個組織成功的精英。
二次世界大戰期間，美國太平洋艦隊總司令尼米茲指揮了中途島海戰，漂亮地擊沉擊傷日本四艘航空母艦，取得了輝煌的戰果。在這場戰役中，少將費萊徹和中將斯普魯恩斯是艦隊統帥。但是還有一位幕後英雄，就是日軍密碼破譯者羅徹斯特少校。
當時日軍所用的電報采用了加密技術，為此，密碼學專家羅徹斯特帶領工作組在地下室裏埋頭苦幹，終於破譯了日軍的電文。他當時不知道“AE”是什麼意思，於是就用明碼電文發電“中途島缺乏淡水”的信息。日軍聽了後，發出了AE可能缺乏淡水的電報，美軍截獲電文後，證實了AE代表中途島的猜測。從而預測了日軍襲擊中途島的時間、兵力等。但是由於羅徹斯特的工作性質，他始終隻能是一個幕後英雄。然而，尼米茲沒有忘記他，在中途島海戰勝利之後，尼米茲特地為他頒發了獎章，還讓他出席了慶功會，這種作法與華元的做法大相徑庭，也給了羅徹斯特巨大的鼓勵。
幕後英雄有以下幾個特點：很少曠工，在壓力之下仍然工作出色；一直按時完成高質量的工作；願在集體需要時再作一次努力。他們默默無聞，為人謙遜，除了出色完成工作外，你幾乎感覺不到他們的存在；當領導不在時照樣很好地工作，令人放心；他提供的答案多於提出的問題；他經常改進工作方法，經常幫助別人使之工作得更好等等。
激勵那些幕後英雄的另一種方式是對他們的工作表現出真誠的興趣。不僅僅把他們當作下屬，而且視其為與你同等的人。聽他們講述自己的希望與擔心，喜好與憎惡，歡樂與苦惱，時時準備幫助他們解決問題，做好這些的同時，你也就打下了堅實的基礎，從而能更好地開展工作。
領導之所以有別於普通員工，就是因為他們能顧及到常人不去注意的人和事。對幕後英雄加以關注，是你走向新成功的開始。
9.善於利用沉默的力量
言語和沉默哪一種更有力量？身為領導的你在多年的工作中不難找出答案。正如人們常說的那樣：“沉默是金，開口是銀”。一句簡單的話語卻道出了人際交往中的一條重要規律。
身為領導，在與員工交流時你常常得多開口，但是你有沒有想過，你的過於“健談”已經引起了員工的不滿呢？其實，適當的沉默，給員工留下一個寧靜的空間，讓他們想自己該做的事，這才是你處理與員工關係的智慧寶石，巧妙地運用它，你將會得到意想不到的收獲。
言簡意賅地傳達你對員工們的要求和期望，如有必要，再把注意事項交代清楚即可，然後你就可以保持沉默，留一些時間給你的員工們好好考慮具體的步驟。當他們的想法不夠準確圓滿時，你才可以適當地給予補充，作一次適時的指導，但千萬不要剝奪你的員工發言與思考的機會。
在你批評雇員時，適當的沉默、寧靜可以起到“此時無聲勝有聲”的作用。通常來講，當你批評員工時，他的情緒波動是很大的。每個人都有自尊心，成年後更是覺得麵子是很重要的。也許你隻是想苦口婆心地勸導他一番，並無他意，但是無形中你卻傷了員工們的自尊心，讓他們覺得顏麵掛不住，索性產生了“破罐子破摔”的心理，那你的批評豈不是得不償失？不要到處都充滿你的斥責聲，在適度批評之後保持一個沉默的空間，讓他有時間冷靜地想想自己的所作所為，相信這更是一種對當事人的威懾。一方麵，員工會因為你的“點到為止”感謝你為他們保留了顏麵，另一方麵也顯示出了你寬廣的胸懷。你的默不作聲並非是對錯誤的遷就，而是留給了對方一個自省的餘地。
當內部員工發生爭執時，適當的沉默、給他們時間冷靜是你的緩兵之計。爭執的雙方為了尋求一個說法，也許會將你——他們心目中的權威者拉入其中，讓你做個公斷。在你沒有經過深思熟慮之前，你絕不可以表明自己的立場，滔滔不絕地發表自己的看法。即便你已經知道了誰對誰錯，在雙方還麵紅耳赤地爭執、誰都不願意讓步時，你的公斷也不會達到預期的效果，隻可能會使一方的自尊心受挫，認為你是有意偏袒。此時適當的沉默才是你最好的選擇，待到雙方頭腦冷靜後，你再公正地做出評價，其效果必定會事半功倍。
搬弄是非的人似乎在哪裏都能找到生存的環境。當你的組織中也存在著一小撮喜歡打“小報告”的人時，對待他們的最好辦法就是保持沉默，給他們時間，讓他們隨意去說。這時沉默並不是對搬弄是非者的縱容，而是在一定程度上製止了是非的蔓延。試想，如果你對那些“人事秘書”們的小道消息表示出了興趣，他們一定會更加肆無忌憚，必定會鬧得滿城風雨，良好的人際關係會被攪得一塌糊塗。而若是你選擇了沉默，等到他們講夠了必定會索然無味地從你身邊走開，是非也就失去了傳播的源頭。
領導適當的沉默，不僅能給員工以威嚴的壓力，更留給員工一個思考的空間。要善於利用沉默的力量，它會讓你與員工的交流中暢通無阻。
10.在批評的同時巧妙樹威
在高明的領導看來，權力的每一次運用過程，都不應隻是因事而行的常事，而應該當作是一次個人權威形象的塑造過程，即使在批評員工時也不例外。
批評是權力運用的主要形式，批評手段的運用成功與否是領導權威的最直接體現。有一次，美國總統卡爾文柯立芝的一位朋友，應邀到白宮去度周末，當他走進總統的私人辦公室時，正巧碰上總統在批評女秘書：“你今天穿的這件衣服真漂亮，你真是一位迷人的年輕小姐”聽到總統的讚賞，那位女孩子滿臉通紅，不知所措，接著，柯立芝又說：“你很高興，是嗎？我說的是真話。不過，另一方麵，我希望你以後對標點符號稍加注意一些，讓你打的文件跟你的衣服一樣漂亮。”此後，這個女孩的工作十分努力，總統的批評收到了極好的效果。
由此可見，作為領導者普遍性行為，批評是領導推動工作的重要手段。批評的方式方法很多，且包含著很強的靈活性。領導高明的批評，能給人以美感，使人接受批評中傳輸的情感和真理，受到深刻的教育。因此，領導在運用手中權力批評下屬時，理應方圓並用。
很多領導在工作中采用直截了當的批評方式，不管是公開批評，還是個別批評，都直接地批評錯誤者的過失言行。這種方式是有效的，也是主要的。作為補充，在一些比較特殊的情況下，可以變通批評的方式，采取一些比較靈活的方法，這會收到更為顯著的效果。
有的領導善於采用啟發式批評，一般在發生了帶有普遍性的或傾向性的問題時，不說不行，直接去說又可能引出問題，所以不得不在公開場合以這種方式批評。它的好處是，不傷人的自尊心，對人的壓力也不是很大。但是應該注意，批評集體的問題一般不會產生負效應，但批評個人，最好不用這種方式。因為雖然隻是講道理，但畢竟是一種公開批評。一次還好，人家會認為是給他留了麵子；如果還有二次，他就可能要想：你幹什麼有話不直接說，老是在會上含沙射影。
在錯誤、失誤出現以後，當事者已經感到問題的嚴重性，在這種情況下，著重說明錯誤、失誤的客觀原因，並告之已經或將向上級或有關人員說明情況，使其放下包袱。有時候，在隻有領導和當事者兩個人，或很少有人知道錯誤情況的時候，在公開批評之時，有意減輕錯誤或隱去某些情節，而著重講明造成錯誤的客觀原因，這也是一種方法。自然，錯誤出現的主觀因素不能回避，在公開場合可用“希望”之語提出改正意見，在私下場合則可誠懇指出。實踐證明，對有上進心、有自覺性的人在非原則問題上，在非關鍵部位、環節上出現錯誤，采用這種方式是可行的。
領導采用實際行動，有時會收到更好的效果。1980年中、日、美女排邀請賽在上海打最後一場比賽。中國對日本三局都是反敗為勝，第三局是9：14挽回。袁偉民留下隊員在賽場補練到夜裏12點，而在隊員們下榻的旅館裏，正有許多隊員的親朋好友翹首等待，袁偉民不但沒給這個人情，而且於第二天下午率隊返京，連在上海休息、遊玩的時間也沒給。
美國的麥當勞快餐店創始人雷克羅克，因發現許多基層快餐店經理老坐在辦公室裏，而發布了把所有經理的椅背鋸掉的命令，這在西方也被叫做“象征管理”。這種方式不能輕易采用，隻是對高凝聚的集體或有一定自我約束力的個人采用有較好的效果。它充分表達領導的意誌，有很強的震動力，也是一種強化劑，實際上是以心理壓力求取效果，有時在關鍵時刻很起作用，可以促使人們以更高目標要求自己，增強戰勝困難的勇氣。而對一般性的，尤其是意識、心理狀況都較差的集體或個人則要慎重，它常被人稱之為“懲罰”。有的領導想用這種方式好好教育一下犯錯誤者，卻造成了強烈的對立情緒，這是要避免的。
批評員工，是領導借以樹威的好時機，隻要方法得當，就不難批評和樹威兩者兼得。
11.偶爾裝裝糊塗更利於管理
清代名人鄭板橋以其“難得糊塗”而留名於世。實踐早已證明：一個團體親和度高，這個團體就不單有了凝聚力，戰鬥力，也有了生命力，它就會如一個活的生命體一樣，形成一個有機的整體，吐故納新，成長壯大。因此，領導有時糊塗一點，寬容一點，將更有利於對組織的管理。
所謂糊塗，它的實質，不過就是認識到智慧也有它的局限；因而在某些場合放棄對智慧的依賴，而對事態的發展采取一種靜觀待變的態度，也叫“順其自然”。我們所不能駕馭的，不能強求的，就不要去勉強。人不可避免有其自身的局限，重要的是，要認識這種局限，承認你有所不能。然後，在你所能的範圍裏，你就可無所不能了。所以糊塗換個角度來看是大智慧，不是混日子。
雖然如此，人也不可時時糊塗，事事糊塗。糊塗和精明一樣，隱忍退讓和競爭進取一樣，有它的作用，也有它的局限。過分的精明，是沒有認識到自身的局限，過分的糊塗，是沒有意識到自身的價值。積極競爭進取，難免不傷及左右；一味隱忍退讓，又無端受人欺侮。所以，糊塗也應該有糊塗的原則。
原則一：該糊塗的時候糊塗，不該糊塗的時候別糊塗。事關民眾利益，個人氣節的時候不應該糊塗；在損己害人，誤事危身的時候，也不能糊塗。相反，如果隻是關乎個人的利益，個人的榮辱，那麼就無須錙銖必較、寸土必爭、針鋒相對。此時，寧可糊塗一點，忍讓一點，放人一馬，留一點餘地。
原則二：裝糊塗要像。裝糊塗並不是一種卑鄙或偽善。管理者一定要明白，糊塗不是愚蠢，而是一種智慧的運用。這種智慧是經過長期的養成、反複的自省、豐厚的積澱、勤奮的學習和刻苦的磨煉而後才能獲得的。有了這種智慧，才能大智若愚、大巧若拙。裝糊塗並不是真的糊塗，而是在心靜如水、明察秋毫的基礎上所做出的一種明智的選擇，是智慧的表現。
這種糊塗，是做出來的，是精心去追求，刻意達成的。這裏所謂做出來，並非給人以欺騙，而是讓人能夠放心接受，坦然不疑。如果裝得不像，那麼難免露出形跡，仿佛居心叵測，別人望而生疑，避之惟恐不及。
原則三：好學不輟，大事不糊塗。糊塗既是基於對自身局限的一種認識，又有其不得已的成分。一個人縱使天降大任，世上奇才，也不可能免除他的局限，因而也就難免於糊塗。知道自己不免於糊塗而不過分依賴自己的智能，固然是一種明智的表現，但是不斷加強學習以提高自己的認識水平，你就可以突破局限，少一些糊塗。特別是在不該糊塗的時候，就更能保持清醒的頭腦。